娇色导航

Con 2026 en el horizonte, año en el que Ibercaja cumple la friolera de 150 años de vida, el equipo de la entidad bancaria zaragozana trabaja, desde el pasado año, en la ejecución de un plan estratégico lanzado en abril de 2024 con el que aspira a impulsar su foco en el cliente, incrementar su actividad comercial, mejorar la resiliencia y culminar una ambiciosa transformación que se apalanca en la apuesta por las tecnologías de la información y que implica explorar –y, en el caso pertinente, adoptar a gran escala desde 2027– los beneficios que puede traer al banco la adopción de tendencias de última ola como la inteligencia artificial.

Para materializar esta estrategia, unos meses antes de la presentación de la misma, el propio consejero delegado de Ibercaja, Víctor Iglesias, acometió cambios en el organigrama de la entidad, entre los que destacan la creación de tres nuevas direcciones, entre las que se encuentra la de Estrategia, Transformación y Dato, que lidera Nacho Torre. Éste, máximo responsable también de la estrategia de inteligencia artificial del banco, repasa en una entrevista con 娇色导航ESPAÑA, realizada este mes de julio en Madrid –aprovechando la presencia del ejecutivo en la presentación del primer Observatorio Anual de IAON, iniciativa promovida por el propio banco y su fundación, el Gobierno de Aragón y Microsoft, socio tecnológico del primero– este último año y medio en el que Ibercaja está aún descubriendo el potencial y los riesgos que implica apostar por una tecnología que está llamada a disrumpir por completo los procesos empresariales, la forma de trabajar de los empleados y la sociedad en su conjunto.

2022, el punto de inflexión

Después de superar el periodo 2015-2022, “muy duro”, recuerda Torre, para todo el sector de las entidades financieras, “muy afectadas por la crisis de la burbuja inmobiliaria, que obligó a reducir oficinas, personal y activos improductivos; un tiempo de intereses negativos que repercutió en los beneficios y en el que el cliente experimentó todo un cambio al calor de la digitalización y se hizo mucho más selectivo”, Ibercaja, “tras haber hecho los deberes, entró en una fase diferente en torno a 2022 y 2023”.

Llegaba un nuevo periodo al mercado que requería abordar cambios, propiciados por el propio consejero delegado de la entidad, Víctor Iglesias, que planteó una nueva estructura de dirección para dar respuesta a la estrategia que se iba a abordar “porque en Ibercaja no hacemos ‘personigramas’, sino organigramas que dan respuesta a la estrategia de cada momento”, matiza Torre.

Los cambios se materializaron en 2024, entre otras acciones, en la creación de tres direcciones generales: una Dirección de Negocio Minorista, para establecer e implementar la estrategia comercial para banca de particulares, banca personal y privada, autónomos, comercios, microempresas e instituciones; una Dirección de Negocio de Pagos y Consumo, que engloba las operaciones y la financiación de pagos, las actividades de financiación al consumo y de renting y nuevas funcionalidades de valor añadido y que se creó combinando los equipos de comercial y marketing, porque el objetivo era “poner al cliente en el centro”; y la Dirección de Estrategia, Transformación y Dato, que lidera el propio Torre, que recaló en esta tras liderar, los anteriores siete años la estrategia de marketing de la entidad, encargada de desarrollar las capacidades competitivas a futuro del banco y de impulsar su transformación e innovación.

“La dirección de Estrategia, Transformación y Dato integra tres equipos que antes funcionaban de forma separada pero que es preciso que estén alineados y que trabajen con un foco claro”, expone Torre. La estrategia, añade, “es hacia dónde camina el banco”; la transformación abarca “los proyectos (más de 300) y los procesos en los que se trabaja para hacer realidad la primera”; y la última parte, que engloba el dato y su gobernanza, incluye también las competencias en innovación, donde se enmarca la inteligencia artificial y las alianzas estratégicas “porque en Ibercaja tenemos una fuerte creencia, muy profunda, en que saber colaborar y querer colaborar es fuente de ventaja competitiva. Y lo practicamos”.

El propósito último de esta Dirección que emplea directamente a unas 50 personas es “ser un facilitador de la consecución de los objetivos a las direcciones de negocio y a las áreas de soporte al negocio”.

Relación con el 娇色导航y el área de TI

Preguntado por la relación que mantiene con el 娇色导航de Ibercaja, al ser la tecnología un elemento claro del impulso de transformación del banco y al estar el área de innovación y datos tan imbricada con las TI, Torre contesta: “En Ibercaja tenemos una fuerte cultura de colaboración y, en concreto, la relación que mantenemos el CIO, Leandro Hermida, y yo es extraordinaria. Todos entendemos que a quien servimos es al cliente y al negocio”.

Además, añade, “en el área de Estrategia, Transformación y Dato somos agnósticos de la tecnología que se utiliza. El 娇色导航es quien toma estas decisiones. Es decir, es él quien decide si es mejor adoptar una solución de cloud u otra, por ejemplo. De hecho, en la actualidad está inmerso en el desafío de abordar toda la transformación tecnológica de la entidad. Lo que yo tengo claro es la estrategia del banco, qué proyectos y procesos son relevantes para hacerla realidad y cuál es la estrategia de gobierno del dato a seguir”.

¿Dónde se centra entonces la colaboración fundamental entre la Dirección de Estrategia, Transformación y Dato y la de TI? “Las áreas de negocio y de soporte a negocio nos remiten sus peticiones, que convertimos en proyectos. Entonces hablamos con tecnología para ver si estas iniciativas encajan con la transformación tecnológica que se está acometiendo en el core bancario. Porque puede ocurrir que propongamos un caso de uso para un segmento de cliente en una tecnología que se quiere descontinuar o en otra que no esté lo suficientemente madura”, desgrana Torre.

Ibercaja.

Adopción de la IA y cambio cultural

En una organización de casi 150 años, adoptar una tecnología como la inteligencia artificial es todo un reto, según Torre, que tiene el cometido de afrontar cómo extraer valor de esta tecnología. “En tres años queremos alcanzar el suficiente entendimiento sobre la oportunidad que representa la IA para Ibercaja y, en el caso de que exista un valor neto claro, crear las capacidades suficientes para explotarla a partir de 2027”.

Para ello, indica, en la actualidad el banco está inmerso en poner en marcha pilotos y primeros casos productivos. En 2024, cuenta, abordaron un proyecto para definir cuál va a ser su estrategia y el modelo operativo y de gobierno para emprender proyectos de inteligencia artificial. “Tenemos que tener muy en cuenta el marco regulatorio”, subraya, explicando que crearán un laboratorio interno, “una especie de chatbot” propio para realizar casos de uso; “vamos a dotar de recursos a una oficina de IA y analizar qué capacidad extendida necesitaremos de manos de los socios”, añade.

Asegura que la entidad ya ha montado ocho casos, cinco con Copilot y otros tres casos más específicos. De estos últimos, Torre destaca uno relativo a la traducción de contratos de asesoría jurídica al lenguaje B2, es decir, un español sencillo, acorde con la Ley de Accesibilidad. “El sistema que hemos desarrollado y entrenado nosotros internamente es mucho más económico (cinco veces menos) a algunos despachos expertos en esta práctica, además de más rápido y más flexible”.

Ya este año, cuenta el directivo, Ibercaja ha creado una comunidad de usuarios de Copilot de mayor tamaño para seguir analizando el valor real que aporta esta IA generativa a cada empleado en términos de productividad, colaboración y eficacia, “pero todo en base a casos de uso; no queremos adoptar esta tecnología porque sí, sólo para decir al mercado que ahora tenemos miles de licencias de IA generativa. De hecho, en la actualidad tendremos unos 100 usuarios en esta comunidad de Copilot y otros tantos beneficiándose de los sistemas específicos. ¿Podríamos correr más? Quizá sí pero, ¿nuestro deseo es hacerlo? No en este momento”.

La estrategia, insiste, es “desplegar soluciones que resuelvan los problemas diarios que los usuarios afrontan en su vida real, no desplegar licencias. Al usuario le tiene que dar igual si la tecnología que se le proporciona es un Copilot, magia o una funcionalidad de Excel. Lo relevante es la mejora en productividad que esto conlleve”.

Preocupaciones y retos de abrazar la IA

Torre es muy consciente de que cuando haya un despliegue masivo de soluciones de inteligencia artificial en el mercado, esto va a conllevar un coste relevante para las empresas. “Hay un coste de licenciamiento, de consumo de capacidad de cómputo y de mantenimiento, además de otros añadidos como los aspectos de seguridad e identidad, temas de datos… Los gastos van a ser razonablemente ciertos. Los retornos pueden ser también relevantes, pero hay que cuantificarlos y hacer los casos de negocio”.

Les preocupa, reconoce, la incertidumbre que existe sobre los costes de la IA. “Pensamos que los modelos de negocio que hay detrás de las soluciones de IA de las tecnológicas aún no se han asentado; aún se están redefiniendo”.

Otra preocupación es el uso de la IA sin control por parte de los empleados, el llamado ‘shadow AI’. “Esto no es nuevo, aunque ahora se aplique a la IA. Ha ocurrido en el pasado con las soluciones de colaboración, por poner un ejemplo, o el uso de dispositivos personales. La respuesta de las empresas debe ser la formación y sensibilización sobre los riesgos que entraña utilizar herramientas externas a la política de la empresa sin un control y eso es algo que solemos hacer nosotros”.

Para evitar el ‘shadow AI’ también es importante, agrega, “compartir con toda organización de manera transparente a qué ritmo se quiere ir en esto de la IA y cuál es la estrategia”. Preguntado por la potencial reducción de puestos de trabajo que puede conllevar la adopción de la IA, Torre es rotundo: “Yo pienso que no, y es una opinión compartida por todo el equipo directivo. Gracias a las soluciones de inteligencia artificial podemos alcanzar una mayor productividad y eficacia, pero esto no tiene por qué llevarnos inequívocamente a menos gente. Sí creemos que se transformarán algunos puestos y funciones, sobre todo los de carácter más administrativos, aunque en Ibercaja de estos quedan muy pocos. Diría que, en general, en las entidades financieras y en particular en Ibercaja, apenas quedan puestos en los que o la creatividad, la empatía o la experiencia, es decir, el toque humano, no sean críticos porque más del 85% de los compañeros trabajan atendiendo a los clientes”.

Torre asegura que, al ser un sector muy regulado, no le cuesta adoptar la profusa normativa que ha llegado en los últimos años de la UE, como Dora o la Ley de IA, por ejemplo. “Vemos que, con sus iniciativas, la UE quiere equilibrar de manera muy razonable la protección de los derechos de los ciudadanos con la competitividad de las empresas europeas o las que operan en Europa. Nosotros lo vemos de forma positiva”. Cree que la banca, de hecho, no estará en el foco del uso de la IA, al contrario que otros como el gran consumo.

Un ‘smart follower’ con foco en la innovación

Torre resalta que, en materia tecnológica, Ibercaja camina con pies de plomo. “Nosotros no tenemos una estrategia de pioneros, como nuestro compañero de sector BBVA, que ha definido una extraordinaria estrategia para ser el líder tecnológico y digital de banca a nivel global. Este banco sí tiene que estar en la frontera de la innovación y apostar por todo, incluso aunque no salga bien, pues le compensa por posicionamiento en marketing. Pero no es nuestro caso”.

Ibercaja, dice, tiene una estrategia de ‘smart follower’ basada en ir adoptando lo que el cliente necesita, “sea esto la banca móvil, la IA o volver a las señales de humo. Preferimos ver qué se consolida tecnológicamente y qué valor real podemos aportar a nuestros clientes sobre esa base”.

El riesgo de esta estrategia, reconoce, es quedarse atrás. Para evitarlo en la compañía han emprendido iniciativas como los observatorios de ética e IA responsable y la práctica de innovación de Krea, “donde se investiga a fondo las soluciones de IA que se están implantando a nivel global, tanto en empresas de todo tipo como en banca en particular para identificar oportunidades de innovación y después convertirlas en proyectos (que llamamos cápsulas) que más tarde, si tiene sentido, pasamos a productivo. Este comité de innovación lo preside el propio consejero delegado de Ibercaja”.

El papel de las alianzas y la colaboración

Una de las alianzas más longevas del banco, además de la que tiene (más ligada al negocio) con la aseguradora Caser, es la que mantiene con Microsoft desde 2016, su socio tecnológico y destacado jugador en el ámbito de la inteligencia artificial. “Ibercaja no es el cliente que más facturación aporta a Microsoft, pero sí es uno de los clientes que más oportunidades le ofrece para poner en valor su propuesta porque en el mundo hay muchas más ‘Ibercajas’. Les gustó nuestra estrategia y nuestro modelo de banca minorista claro y también la determinación para hacer cosas”.

Por parte de Ibercaja, según el portavoz, tener a Microsoft como socio supone “un aprendizaje continuo muy valioso”. “Además, Microsoft en ningún momento ha cuestionado nuestra estrategia, ni nuestro modelo de banca minorista ni nunca ha pretendido decirnos qué hay que hacer. Simplemente se ha comprometido a ayudarnos a llegar más lejos y más deprisa, a ser más ambiciosos y a impactar más en el cliente”, añade.

Pero la del gigante de Redmond no es la única alianza tecnológica forjada por el banco en los últimos años. “También hemos establecido alianzas con Avanade, Fujitsu, NTT, Hiberus… Colaborar es clave; quien piense en el siglo XXI que se puede hacer todo solo y en todo momento se estrellará.

Preguntado por la relación entre Ibercaja y , el gran de la industria de TI –rival, de hecho, de Microsoft en este ámbito– que cuenta con una , y , Torre desvela que el banco está trabajando ya en forjar otras alianzas con esta multinacional. “Aunque tenemos una alianza estratégica con Microsoft desde 2016, desde la llegada de AWS a Aragón hemos tendido varios lazos con esta compañía y viceversa, porque estamos observando que su compromiso con el desarrollo del territorio que compartimos, que es Aragón, está muy en línea con el nuestro; ya hemos encontrado varios puntos de colaboración que están haciendo que AWS también sea un colaborador relevante para nosotros”, argumenta.

Interpelado en concreto por los puntos de colaboración con AWS, Torre responde: “Aún no puedo contarlo, pero creo que podemos combinar la colaboración con Microsoft y AWS que, por otro lado, también están compartiendo territorio en Aragón. Hoy hemos presentado una iniciativa en colaboración con el Gobierno de Aragón y Microsoft, pero también tendremos otras entre Ibercaja y AWS. En Ibercaja siempre hemos sabido crear ecosistemas de colaboración y seguiremos haciéndolo. Nuestra idiosincrasia es muy aragonesa y Aragón es un territorio de entendimiento, concordia, pactos… algo que se puede ver en el panorama político, empresarial y social”.

Respecto al momento dulce de esta comunidad con el establecimiento de múltiples tecnológicas en este territorio, Torre argumenta que este escenario es fruto de “la gran certidumbre que ofrecen las instituciones. Esto es lo que más está gustando a las grandes empresas tecnológicas. Es cierto que Aragón tiene extensión territorial, energía renovable, recursos hídricos… pero no vienen solo por eso, sino porque tenemos unas instituciones que proporcionan certidumbre jurídica, entendimiento y facilidades para su implantación”.

Futuro

¿Cómo será la banca del futuro con la ola de disrupción digital que viene? Según Torre, “en realidad, aunque parece lo contrario, en el mundo de la banca los cambios se suceden despacio, mucho más de lo que pudiéramos imaginar jamás, quizás por el negocio al que nos dedicamos y por el factor de confianza de los clientes que lleva implícito. Por eso no hemos visto la entrada de las tecnológicas en los servicios financieros; nadie daría a Meta o Google el dinero que está guardando para los estudios de sus hijos”.

Es más, asegura, “transcurrida una década desde que empezó el movimiento ‘fintech’, al final no ha sido tan fácil que estas empresas entren en el mundo banca; esto se debe a que está muy supervisado y muy regulado y a que las rentabilidades del sector son muy estrechas en Europa. Al final, no ha sido un negocio tan apetecible como podía aparecer: es un negocio de céntimos y es difícil escalar. Dicho esto, sí ha habido algunos verticales, como el crédito al consumo, donde estas empresas –ya sean fintech, neobancos o grandes tecnológicas– sí han conseguido meter cabeza y lo están haciendo muy bien”.

De hecho, recuerda, la Dirección de Negocio de Pagos y Consumo, que lidera su excompañero del área de marketing Víctor Royo, persigue buscar este tipo de fuentes de colaboración. “De aquí surgió precisamente nuestra compra de la plataforma tecnológica del neobanco Orange Bank, gracias a la que nos hemos quedado con una plataforma tecnológica muy interesante, basada en Mambu y, lo que es más importante, con las más de 40 personas que la operaban; un movimiento que nos ha permitido acelerar toda nuestra estrategia en el ámbito del crédito al consumo un montón de años”.

En definitiva, concluye, la perspectiva de Ibercaja “sigue siendo la de siempre”: poner a las personas en el centro, clientes a los que habrá que dar servicio de muy distinta maneras, sea presencial o no. “Para aquello que el usuario, ya sea un particular o una empresa, considere que puede autogestionar, demandará más soluciones: omnicanales, sencillas, semiautomatizadas… A lo mejor ahí la inteligencia artificial y los agentes tendrán un papel. No obstante, las relaciones directas entre personas seguirán siendo fundamentales”.