?? IT ??? ??? ???? ?? ??? ???? ?? ????? ??? ?? ??? ?? ??. ??? ? ? ? ??? ??? IT ? 과거 IT 부서가 문화를 논의할 때 이야기하는 것은 주로 ‘복지’였다. 가령 게임 테이블과 주방을 사무실에 들여놓고 세련되고 개방적인 공간을 구성하고 사내 체육관, 사내 커피숍, 유명 요리사가 운영하는 사내 식당 등을 지원하며 직원의 만족감을 높이려고 했다. 하지만 팬데믹 시대를 겪으며 업무 모델이 진화되면서 IT 문화에 대한 논의도 사무실 바깥까지 고려되고 있다. 물론 팬데믹 전이나 후나 많은 직원은 좋은 복지 제도를 바라지만 이제 거기서 더 나아가 IT 문화는 고유한 부서 정체성을 만드는 것을 기반으로 개선되고 있다. 잘 개선된 IT 부서의 문화는 기업 비전을 나타내며 IT 직원을 결집시켜준다. 재택근무를 하거나 부분적으로만 사무실에 출근하는 직원이 늘어나면서, 사무실에서만 이용할 수 있는 복지 혜택은 덜 중요해지고 있다. 기업 철학 및 최신 트렌드를 담은 사무실 디자인을 팀 문화에 녹이기는 더 어려워졌다. IT 직원은 일과 삶의 균형, 재교육 및 기술 향상 기회, 더 가치 있고 의미 있는 업무와 같은 무형의 가치를 과거보다 더 우선시하고 있다. 성공적인 IT 문화를 구축하려 한다면 이런 변화를 반영해야 한다. 업무 방식 변화뿐만 아니라 IT 부서의 위상도 문화 변화에 영향을 미쳤다. IT 부서는 이제 요청이 오면 처리하는 지원부서가 아니라 전략적 비즈니스 파트너로 진화하고 있다. 다시 말해 IT 부서는 주요 비즈니스 파트너와 협력하여 새로운 이니셔티브를 추진하고 있다. 자연스레 기술 리더는 조직의 문화를 새로 구축하고 전략적 목표를 달성하는 기반을 만들어야 한다. 미국의 건축 업체인 파워홈리모델링(Power Home Remodeling)의 최고혁신책임자이자 COO인 팀 웬홀드는 “직원에게 무료 피자나 드라이클리닝 서비스를 제공한다고 의미 있는 문화가 저절로 생기는 것이 아니다. 그런 혜택은 그저 직원이 건물에 오래 머물면서 열심히 일하게 하는 방법일 뿐이다”라며 “문화는 목표 중심이어야 한다. IT 부서는 직접 만드는 도구를 통해 비즈니스를 발전시키는다는 목표가 문화의 중심이 되어야 한다”라고 밝혔다. 크리에이터 문화 육성하기파워홈리모델링의 비즈니스 모델은 주택 외관을 리모델링하는 데 중점을 두고 있으며, 비즈니스 기술(Business Technology, BT) 그룹이라고 부르는 IT 조직은 비즈니스에 서비스를 제공하는 자체 소프트웨어 플랫폼을 구축하는 일을 하고 있다. 이때 BT 그룹은 세일즈포스나 SAP와 같은 상용 엔터프라이즈 애플리케이션을 통합하고 맞춤화하는 대신 ‘니트로(NITRO)’라는 자체 플랫폼을 구축했다. 이를 통해 비즈니스와 고객 경험 영역을 최적화하고 있다. 미션크리티컬 소프트웨어 플랫폼을 자체적으로 구축하고 확장하려면 매우 특별한 업무 문화와 IT 인재가 필요하다. 그래서 웬홀드는 조직장에 오르자마자 새로운 IT 정체성과 지원 문화를 조성하는 것부터 시작했다. 새로운 문화는 특히 전통적인 기술 전문가는 물론 탄탄한 비즈니스 배경을 가지고 IT에 관심이 있는 직원이 모여 있는 크리에이터 커뮤니티를 키우는 데 집중됐다. 웬홀드는 “전통적인 IT는 이 기술 솔루션을 어떻게 통합하고 안전하게 만들 것인가에서 출발한다. 하지만 우리 조직은 무엇을 만들 수 있는지 정해진 틀 없이 이야기하는 것에서 출발한다”라고 “BT 조직에서는 비즈니스를 위해 원하는 것은 무엇이든 할 수 있다. 특정 규칙을 따라야 하는 전통적 문화와 비교하면 훨씬 자유롭다”라고 밝혔다. 웬홀드는 파워홈리모델링만의 크리에이터 문화를 강화하기 위해 여러 가지 전략을 세웠다. 일단 적절한 인재를 찾는 일부터 시작했다. 가령 추천 중심 채용을 추구하고 체계화된 면접 과정을 만들었다. 동시에 인재 데이터를 미리 확보할 수 있는 통로도 마련했다. 특히 6개월 기간의 부트캠프 교육 프로그램을 운영하며 비즈니스 배경 중심의 이전에 잘 뽑지 않았던 직원이 코딩과 기술 기술을 습득하고 BT 그룹에 합류할 수 있도록 기회를 제공했다. 크리에이터 문화를 강화하기 위해 웬홀드 그룹은 해커톤과 특정 주제에 초점을 맞춘 개발 컨퍼런스인 ‘니트로 크리에이트(Nitro Create)’와 같은 행사를 정기적으로 개최했다. 이런 해커톤은 직원이 틀에서 벗어난 생각을 할 수 있는 발판이 되었다. 재택근무 직원과 사무실 근무자가 창의성을 높이고 협업을 증진할 수 있도록 ‘크리에이터버스(Creatorverse)’라는 업무 환경을 만들기도 했다. 웬홀드는 “이 모든 것이 BT만의 조직 문화를 강화하고 기술이 비즈니스 목표와 부합할 수 있게 도왔다”라고 설명했다. 미국 에너지부 산하 국립 연구소인 PNNL(Pacific Northwest National Laboratory)의 부연구소장이자 컴퓨팅 및 IT 부문 최고디지털책임자인 브라이언 에이브러햄슨은 ‘단순함’이 PNNL의 IT 문화 중심에 있다고 말했다. 수년 동안 PNNL은 분산된 IT와 정부 표준 및 규정으로 내부 절차 상당수가 복잡해지고 서로 연결되지 않는 지나치게 복잡한 시스템이 너무 많아 어려움을 겪었다. 에이브러햄슨의 지휘 아래 IT 조직은 지난 10년 동안 인간 중심의 디자인 원칙을 수용하고, 모바일 접근성을 높였다. 이를 통해 과학자가 서로 소통할 수 있는 환경 그리고 연구용 시스템에 즉시 접근할 수 있는 개인화되고 간편한 경험을 제공했다.에이브러햄슨은 “IT 직원이 성공할 수 있는 좋은 업무 환경을 조성하는 것은 매우 중요한 과제다”라며 “과학 연구소 내 IT 부서로서 우리는 중요한 문제를 파악하고 과학자 업무 경험을 개선할 방법을 찾고 있다”라고 설명했다. 조직을 위한 새로운 제도나 문화를 내놓을 때마다 에이브러햄슨은 디지털 광고판와 스토리텔링 역량을 발휘해 적극적으로 홍보 활동을 벌였으며, PNNL만의 미션, 문화 및 IT 브랜드를 강화했다. 또한 에이브러햄슨은 채용 기준을 일부 변경해 제품 관리 및 인간 중심의 디자인 경험을 갖춘 인재를 영입했다. 여기에 직원이 복잡한 문제를 다각도로 살펴보고 해결할 수 있도록 교육에 투자했으며, 애플 처럼 단순함에 집중한 경험이 과학자와 연구소 직원의 워크플로를 어떻게 개선하는지에 대한 적극 알렸다. 에이브러햄슨은 “이를 통해 IT 직원은 자신의 역할과 성과에 대해 자부심을 갖게 되었다”라고 설명했다. PNNL의 솔루션 아키텍트인 타일러 트라우트먼은 7년 넘게 PNNL에 재직한 원동력에 ‘PNNL만의 IT 문화’가 있다고 말했다. 새로운 기술을 개발하고, 최첨단 도구와 프로젝트로 작업하며, 무엇보다도 더 큰 무언가의 일부라고 느낄 수 있는 자유로움이 충성심과 업무 몰입도를 높였다는 것이다. 트라우트먼은 “우리는 단순히 새로운 위젯이나 수익에 영향을 미치는 무언가를 만드는 것이 아니라 연구자들이 세상을 바꿀 수 있도록 무언가를 만들고 있다. 나는 우리가 하는 일에 대한 가치에 믿는다”라고 밝혔다. 글로벌 자산 운용사 PGIM(Prudential Global Investment Management)의 채권 부문 최고기술책임자인 필 던다스가 이 회사에 입사했을 때 그의 역할은 4년 안에 인력을 3배로 늘리는 것을 포함한 IT 성장 계획을 조율하는 것이었다. 던다스는 채용 규모가 늘어나기 전에 미리 IT 조직의 고유한 DNA와 문화를 확립하는 것이 중요하다고 생각했다. 던다스는 새로운 인재를 채용할 때 같은 가치를 추구하는 가진 인재를 찾을 수 있도록 일명 ‘록스타’ 직원을 먼저 파악했다. 그리고 해당 록스타 직원이 가진 차별화된 가치와 행동 특성을 조사했다. 던다스는 “우리는 현재 우리 직원이 어떤 사람으로 구성됐는지 파악하는 것뿐 아니라 미래에 어떤 사람을 추구해야 할지 반영하기 위해 PGIM 내 IT팀만의 핵심 가치와 핵심 DNA를 뽑아냈다”라며 “이는 수십 명의 직원을 채용할 때 고려해야 할 면접 과정의 일부가 되었다. 그렇게 우리 팀에서 추구하려는 가치와 특징을 바탕으로 문화를 구축했다”라고 설명했다. 문화는 기업 구성원이 누구인지, 서로 어떻게 상호작용하는지를 정의할 뿐만 아니라 팀의 성과와 생산성에도 영향을 미친다. 던다스는 “좋지 않은 문화는 팀의 성과에 영향을 미치며, 정말 좋은 문화는 비즈니스에 필요한 것을 제공한다”라고 말했다. 문화 정착하기문화를 정착시키려면 단절된 영역을 허물고 보다 종합적인 IT 커뮤니티를 만들어야 한다. 지난 10여 년 동안 숱한 인수합병을 통해 자산 규모를 170억 달러에서 2,100억 달러로 성장시킨 미국의 퍼스트 시티즌 뱅크(First Citizens Bank)는 수년 동안 개인이 아닌 ‘팀 DNA’를 구축하기 위해 노력했다. 퍼스트 시티즌 뱅크의 수석 부사장 겸 CIO인 디드 라모네다는 “네트워크 팀, DBA 팀, 애플리케이션 팀에서 문제가 발생하면 개별팀뿐만 아니라 IT 부서 전체에 영향에 미친다”라며 “우리는 단절된 영역을 없애기로 하면서 특정 서비스에 집중하기보다 통합 IT 솔루션을 최적화해서 제공하는 방식으로 가자고 새로 합의했다. 때로는 전체를 최적화하기 위해 개별 부분을 최적화해야 할 때도 있다. 단절된 영역을 없애면서 동료들과 협력하는 방식 및 문제를 제기하는 방식에 변화를 줄 수 있다”라고 설명했다. 퍼스트 시티즌 뱅크는 모든 구성원의 참여를 유도하기 위해 핵심 가치를 의도적이고 명시적으로 강화했다. 특히 경영진 차원에서 IT 부서가 제공하는 서비스에 문제가 발생했을 때 고객의 삶에 지속적으로 영향을 줄 수 있다는 공감대가 있었다. 예를 들어, 퍼스트 시티즌 뱅크의 IT 리더들은 ATM 네트워크가 다운되어 고객이 약혼반지 구입에 필요한 현금을 인출하지 못하거나 ATM 고장으로 인해 크루즈 출발 시간을 놓친 사례에 대한 이야기를 강조하기도 했다. 라모네다는 “우리는 이러한 유형의 스토리텔링을 통해 단순한 시스템 지원이 아니라 사람들의 삶에 영향을 미치는 기술을 지원하고 있고 강조하고 있다”라고 밝혔다. 미 보험회사 BBNI(Brown & Brown Insurance)의 IT 문화는 비즈니스와 긴밀히 연계하여 긍정적인 결과를 이끌어내는 것에 집중됐다. BBNI의 수석 부사장 겸 CIO인 그레이 네스터는 “이러한 파트너십은 경청, IT 리더의 비지니스 참여로 강화된다. 인터뷰 및 채용 과정 변화도 도움이 되는데, 기술 전문가 외에 파트너십과 비즈니스에 중점을 둔 인재를 뽑는 기반을 마련할 수 있기 때문”이라고 말했다. 네스터는 이런 변화가 처음에는 사람들이 무엇을 요구하고 왜 행동을 변화시켜야 하는지 이해하지 못할 수 있다며, 인내심과 여유를 가져야 한다고 설명했다. 네스터는 “사람들에게 정기적으로 피드백과 사례를 제공해야 의미 있는 결과를 끌어낼 수 있다”라며 “정말 어려운 부분은 바늘을 움직이는 것부터 시작된다. 비즈니스 부서와 함께 시간을 보내고, 경영진과 함께 시간을 보내며, 완벽함보다 계속 발전하고 있다는 가치에 집중해야 한다”라고 밝혔다. IT 문화가 잘 형성되고 성과를 내고 있다는 것을 보여주는 주요 척도에는 무엇이 있을까? 투자 및 보험 기업 더하포드(The Hartford)의 CIO인 디파 소니는 CEO를 포함한 내부 리더가 IT 조직이 비즈니스의 전략적 파트너로 잘 인정하는지 확인하면 좋다고 조언했다. 실제로 더하포드는 기술 혁신으로 경쟁사와 구별되는 가치를 제공하고 있다고 내부적으로 평가하고 있다. 소니는 “비즈니스 리더가 향상된 역량과 디지털 도구가 시장 점유율을 높이는 데 어떻게 도움이 되는지 이야기하거나 시장에서 경쟁하는 방식에 대해 만족감을 느끼고 있다면 성공하고 있는 것이다”라고 말했다. 소니를 비롯한 여러 CIO는 IT 문화를 변화하는 것에 지속적인 투자를 하라고 강조했다. PNNI의 에이브러햄슨은 “문화를 계속 확장하지 않으면 빠르게 관련 철학이 사라질 수 있다”라며 “문화를 추구하고자 하는 인내심과 지속적인 추진력이 정말 중요하다”라고 밝혔다. dl-ciokorea@foundryco.com ???? ???? ??? ??? IT ??? ???? ??? ????! ??? ??? ??? ?????. ????