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매주 월요일 오전 7시, 프린시펄 파이낸셜 그룹 직원 수백 명이 팀즈 화상회의에 접속해 짧은 학습 모임을 진행한다. 최고 디지털 및 인공지능 책임자(CDAIO)나 팀 내 다른 구성원이 주재하는 이 모임은 300명 이상이 참여하며, 점차 규모가 커지고 있다. 참석자는 생성형 AI가 기술, 문화, 조직에 미치는 영향부터 최신 모델이 가진 의미, 컴플라이언스 및 윤리적 위험, 새로운 사용례와 기술적 베스트 프랙티스까지 폭넓게 학습한다.

이 스터디 그룹은 2022년 11월 챗GPT 도입 시점에 시작됐으며, 현재는 조직 전체를 대상으로 하는 정식 프로그램으로 자리잡았다. 프린시펄은 일부 인력만이 아닌 전 직원이 급부상한 핵심 기술을 이해하도록 유도하고 있다. 이 스터디는 조직 전반에 걸쳐 생성형 AI의 혁신 가능성을 알리고, 오랜 업무 방식을 개선하는 데 기술에 대한 자신감과 흥미를 불러일으키기 위한 AI 활용 교육 및 조직 변화 캠페인의 일환이다.

프린시펄 파이낸셜 그룹의 최고정보책임자(CIO) 캐시 케이 부사장은 “교육과 활용 역량 강화를 통해 조직 전반에 AI 마인드셋을 심고 있으며, 이것이 기술 채택과 혁신, 그리고 실질적인 비즈니스 성과로 이어질 것”이라고 말했다. 케이는 “앞으로 AI는 기본 소양이 될 것이기 때문에, 전 직원에게 기술 활용법을 가르치지 않는다면 조직의 손해”라고 강조했다.

케이의 리더십 아래 프린시펄은 여전히 많은 기업과 IT 책임자가 온저히 이해하지 못한 사실을 잘 이해하고 있다. 바로 AI 성공은 리더십과 현장 구성원 양쪽에서 이뤄지는 조직 변화 관리 성패와 직결된다는 점이다. 효과적인 변화 관리는 경영진이 생성형 AI가 가져올 생산성과 혁신의 잠재력을 제대로 이해하고, 직원이 이 기술을 더 빠르고 스마트한 업무 방식으로 받아들이도록 만든다. 또한 빠르게 발전하는 기술에 대한 불안감, 즉 일자리 상실이나 부정확한 결과, 윤리적 통제 실패 등을 해소하고 신뢰를 구축하는 데도 필수적이다.

조직 목표 정렬의 문제

생성형 AI 파일럿 프로젝트가 빠르게 확산되고 있지만, 이를 전사적으로 확장하려는 과정에서 많은 기업이 어려움을 겪고 있다. 가장 큰 장벽 중 하나는 변화 관리, 즉 직원이 새로운 업무 방식에 몰입하고 이를 자발적으로 수용하게 만드는 일이다.

킨드릴(Kyndryl)이 1,000명 이상의 고위 임원들을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 응답자의 95%는 AI에 투자하고 있다고 답했지만, 인력과 기술, 성장의 목표를 정렬했다고 답한 비율은 14%에 불과했다. 특히 CEO 응답자의 45%는 대부분 직원이 AI에 저항하거나 노골적으로 반감을 드러내고 있다고 밝혔다.

무엇이 발목을 잡고 있을까? 킨드릴 조사에 따르면, 가장 큰 장애물은 조직 변화 관리, AI에 대한 신뢰 부족, 그리고 인력의 기술 격차였다. 이런 문제를 극복하고 있는 ‘AI 선도기업’ 14%는 사내 AI 변화 관리를 전면적으로 시행할 가능성이 3배 더 높았다. 또한 AI가 직원 몰입도에 악영향을 줄 것이라는 우려를 제기할 가능성은 29% 낮았다.

생성형 AI 전환에 어려움을 겪는 기업은 공통된 실수를 범하고 있다. 기술 습득과 새로운 업무 방식에 대한 적응을 개별 직원에게만 맡기고, 정작 이를 뒷받침할 제도적 지원은 마련하지 않은 것이다. 아데코 그룹의 ‘2025 비즈니스 리더 리서치’에 따르면, 전체 기업의 60%는 직원이 스스로 기술을 습득하고 AI에 적응하길 기대하고 있지만, 34%는 직원에게 AI 활용 방법조차 안내하지 않고 있다.

파일럿 단계를 넘어 전략적이고 우선순위가 분명한 AI 활용으로 전환하고 있는 상황에서, 케이는 조직 문화 전반에 AI 중심 혁신을 정착시키기 위해 가능한 모든 변화 관리 수단을 가동해야 한다고 강조한다. CIO는 이 역할을 수행할 수 있는 적임자다. 2025 娇色导航리서치에 따르면, 응답자의 81%가 CIO가 AI를 포함한 비즈니스 및 기술 혁신을 주도할 수 있는 위치에 있다고 답했다.

케이는 “기존 방식대로 AI를 도입한다면 진정한 효과를 얻을 수 없다”라며, AI가 업무 방식을 어떻게 바꿀 수 있는지를 제대로 이해해야 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 덧붙였다.

Kathy Kay / Principal Financial Group

가능성의 예술을 이해하기 위한 여정

프린시펄 파이낸셜 그룹은 사내 스터디 그룹과 함께, 생성형 AI의 잠재력을 조직 구성원이 이해하고 새로운 업무 방식을 자발적으로 이끌 수 있도록 복합적인 AI 교육 및 활용 역량 강화 프로그램을 도입하고 있다. 고위 임원을 위한 과정도 마련돼 있으며, 각 직무에 맞춘 교육 내용을 제공한다. 예를 들어, 제품 책임자는 생성형 AI가 제품 개발을 어떻게 고도화할 수 있는지에 집중하고, 소프트웨어 책임자는 생성형 AI가 코딩과 애플리케이션 설계 팀의 효율성을 어떻게 높일 수 있는지에 대해 배운다.

또한 프린시펄은 팀 단위로 생성형 AI를 협업 워크플로우에 적용하는 방안을 고민하도록 돕는 코치도 지정했다. 이는 단순히 개인의 업무가 아니라 조직 전체가 새로운 방식으로 일하도록 유도하기 위한 핵심 전략이다. 캐시 케이는 “예전에는 개인의 생산성에만 집중했다면, 이제는 협업 워크플로우 전체가 핵심”이라며 “팀 전체의 업무 방식을 바꿀 때 비로소 AI의 이점이 드러난다”라고 강조했다.

리버티 뮤추얼(Liberty Mutual)은 직원들이 기존 업무 방식을 유연하게 바꿀 수 있도록, 실험 문화 조성에 주력하고 있다. 생성형 AI의 급격한 발전 속도에 뒤처지지 않기 위해서는 기술의 본질과 가능성에 대한 공동의 이해가 필요하다는 판단이다. 리버티 뮤추얼의 글로벌 CIO이자 부사장인 모니카 칼다스는 “기술 부서뿐 아니라 전 직원이 동일한 관점을 공유할 수 있도록 만드는 것이 출발점”이라고 설명했다.

이를 위해 리버티 뮤추얼은 챗GPT가 기업용으로 공개된 지 2주 만에 ‘리버티 GPT’라는 사내 버전의 LLM에 제한적으로 접근할 수 있도록 했다. 직원들은 기술에 자유롭게 익숙해질 수 있었고, 정식 접근에 앞서 입문 교육도 이수했다.

앞으로의 목표는 기술 도구로서의 생성형 AI가 아니라, 직무 수행 방식 그 자체에 대해 근본적으로 고민하도록 유도하는 것이다. IT 조직, 프로세스 중심팀, 그리고 다양한 기능 영역의 전문가가 ‘팀의 팀(team of teams)’ 구조로 협업하며 실험 문화를 조성하고, AI에 대한 기대치를 현실화하는 데 기여하고 있다.

Liberty Mutual

칼다스는 “우리는 단순히 사용례만 보는 것이 아니라 프로세스와 워크플로우 전체를 본다”라며, “정해진 기대치 없이 실험의 선순환 구조를 만들기 위해 사람들에게 충분한 공간과 유연성을 제공해야 한다”라고 강조했다.

리버티 뮤추얼은 생성형 AI 전환의 또 다른 핵심 요소로 사전 준비도 평가를 진행하고 있다. 이를 통해 프로젝트 성공에 필요한 조건을 파악하고, 부족한 부분을 보완하며 성공 가능성을 높이기 위한 전략을 수립하고 있다. 정기적인 직원 원탁회의, 설문조사, 피드백 루프도 함께 운영되며, 이 과정에서 얻은 교훈과 베스트 프랙티스를 조직 전반에 공유하는 동시에 남아 있는 불안과 저항도 해소하고 있다. 칼다스는 “직접 대화하고 원탁회의를 개최하는 것이 사람들에게 가능성을 보여주고, 기술 도입에 대한 공감대를 형성하는 데 도움이 된다”라고 덧붙였다.

CIO의 새로운 전공은 ‘변화’

페덱스의 글로벌 운영기술 부문 CIO를 지낸 케네스 스팽글러는 디지털과 AI 전환이 빠르게 진행되는 시대에는 ‘적응력’이 무엇보다 중요하다고 강조한다. 스팽글러는 변화와 혼란 속에서도 기업이 지속적으로 성장할 수 있도록 지원하는 사업 프레임워크를 구축했다. 스팽글러가 새로 설립한 어댑티브아이온(AdaptiveION)은 AI 시대의 진정한 비즈니스 가치는 ‘변화를 전공하는 것’에서 비롯된다며, 이를 위해 조직 구성원과 프로세스가 더욱 유연해져야 한다고 강조한다.

스팽글러는 “적응형 기업은 산업 성장률이 더 높고 장기적인 성공 가능성도 크며, 혁신 문화를 조성할 확률이 높고, 변화 주도 이니셔티브에서도 성공 가능성이 크다”고 분석했다. 어댑티브아이온이 제시하는 프레임워크는 다섯 가지 핵심 기반 위에 설계됐다. 여기에는 조직 전체가 공동의 목표에 정렬되도록 만들고, 지속적인 변화 속에서 개인과 팀이 효과적으로 실행할 수 있도록 돕는 전략, 그리고 실행을 위한 실무 지침이 포함된다.

AdaptiveION

스팽글러는 “대기업의 내부 프로세스는 건물 속 콘크리트처럼 쉽게 변하지 않는다”라며, “AI 시대의 변화 속도와 규모에 발맞추기 위해서는 강력한 적응 기반이 필요하다”라고 강조했다.

조직이 앞으로 나아가려면, CIO가 과거로부터의 분리를 주도해야 한다. 낡은 데이터 관리 구조, 레거시 인프라, 비효율적인 업무 프로세스를 벗어나는 일은 CIO의 역할이다. 비즈니스와의 긴밀한 정렬, 실시간 데이터 제공 역량 확보, 지속적인 교육, 그리고 불편한 진실을 직면하는 자세가 있어야 AI를 통해 실질적인 비즈니스 가치를 창출할 수 있다. 스팽글러는 “기술 리더가 AI에 대해 이야기하지 않는다면, 그것은 무책임한 일”이라며, “피로감은 현실이며, 일부 조직에서는 이런 피로가 당장 눈앞에 있는 AI 가치를 제한하고 있다”고 지적했다.

경영진 중심의 변화 관리 외에도, 오시코시(Osh Kosh)는 구성원의 참여를 기반으로 디지털 역량과 AI 인식을 확산시키고 있다. 각 부서, 즉 영업, 공급망, 제조 현장 등에서 IT를 잘 알지는 못하지만, 기술을 실제로 적용할 줄 아는 구성원을 발굴해 문제 해결과 변화 유도에 나서도록 하고 있다.

Anu Khare / Oshkosh Corp.

오시코시 娇色导航아니팜 카레는 “우리는 IT를 모르더라도 기술을 실질적으로 적용할 수 있는 사람을 찾는다”라며, “IT가 무언가를 말하면 조직은 특정한 방식으로 해석하지만, 현업이 같은 말을 하면 전혀 다른 의미로 받아들인다. 이들이 조직 전반에 메시지를 전달할 때는 파급력이 생긴다”고 설명했다.

물론, CIO는 중심에서 지속적으로 참여하며, 비즈니스와 기술의 우선순위가 일치하도록 만들어야 한다. 그 일체감은 투명성과 비즈니스 참여를 기반으로 한다. 아직 완전히 검증되지 않았지만 효율성과 생산성을 높일 가능성이 있는 AI 솔루션을 미리 제시하는 것도 필요하다.

Zack Hicks / Kimberly-Clark

킴벌리 클라크 최고 디지털 기술 책임자 잭 힉스는 변화에 대해 단순히 진행 상황 회의나 파워포인트로 설명하는 것이 아니라, 진정한 대화와 참여가 이뤄질 수 있는 공간을 만들어야 한다고 조언했다. 힉스는 “거래 관계를 넘어서는 방식으로 비즈니스와 소통해야 한다”라고 강조하며, “가능한 한 비즈니스가 변화 과정에 직접 참여하도록 해야 한다. 말은 쉬워 보이지만 실제로는 많은 노력이 필요하다”라고 덧붙였다.
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