娇色导航

라이언 다우닝은 혁신 과제를 수행할 때 CIO의 역할을 “이네블러(Enabler)”라고 정의했다. 프린시펄 파이낸셜 그룹 엔터프라이즈 비즈니스 솔루션 부문 부사장이자 CIO인 다우닝은 “우리 팀은 성장을 촉진하고 고객 경험을 강화할 수 있는 여러 역량을 지원하고 있다. 조직 전반의 인력을 하나로 모아 가장 큰 과제를 해결하도록 돕는 역할도 맡고 있다. 비즈니스 성과가 명확하게 정의됐을 때, 그리고 비즈니스 리더와 나란히 앞으로의 방향을 함께 설계할 수 있을 때 내가 가장 큰 가치를 발휘한다고 느낀다”라고 강조했다.

또한 다우닝은 “CIO는 가능한 변화를 정의하고 비즈니스 측과 협의해 원하는 결과를 설정하도록 돕는 강력한 파트너가 돼야 한다”고 덧붙였다. 이후에는 비즈니스 리더와 협력해 혁신을 조율하고 실행하면서, 원하는 성과를 달성할 수 있도록 핵심적인 역할을 맡아야 한다는 설명이다.

다우닝은 CIO라는 직책이 기존의 방식을 흔들고 변화를 공동으로 이끌어야 한다며, 이를 보여주는 사례로 과거 고객 경험을 혁신해 장기적인 성장을 도모했던 이니셔티브를 소개했다.

다우닝은 “마케팅, 고객 경험, 그리고 여러 사업 부문의 리더들과 긴밀히 협력해 고객이 더 쉽게 이용할 수 있도록 하는 명확한 목표를 설정했다”라며, “그 과정에서 기존의 전통적인 업무 방식을 재검토하고, 조직 간 경계를 넘어서는 방식을 시도했다. 어떤 경우에는 고객에게 더 일관된 경험을 제공하기 위해 팀이 기존 구조를 벗어나도록 권장했고, 다른 경우에는 엔지니어링팀이 비즈니스 성장에 맞춰 확장 가능한 최신 아키텍처를 도입하도록 독려했다”라고 설명했다.

누가 혁신을 이끌어야 하는가?

다우닝의 娇色导航역할에 대한 평가는 IT가 디지털 트랜스포메이션을 주도해야 하는지, 아니면 다른 경영진이 이끌어야 하는지에 대한 지속적인 논의 또는 논쟁이 있음을 보여준다. 비즈니스가 혁신에 거는 기대가 큰 만큼, 그리고 혁신 프로젝트의 낮은 성공률을 고려하면 이 질문은 상당히 중요하다.

대부분 기업은 혁신을 비즈니스의 핵심 과제로 인식하고 있다. IT 인력·서비스 업체인 TEK시스템즈가 발표한 ‘2025 디지털 트랜스포메이션 현황 보고서’에 따르면, 선도기업으로 평가된 기업의 85%가 디지털 트랜스포메이션을 핵심 비즈니스 전략의 축으로 삼고 있다고 답했다.

그러나 가트너의 ‘2025 娇色导航설문조사’에서는 디지털 이니셔티브 중 실제로 비즈니스 성과 목표를 달성하거나 초과 달성한 사례가 48%에 그쳤다고 밝혔다. CIO, 경영 자문가, 컨설턴트 등의 전문가들은 혁신의 성공률이 낮은 이유를 여러 가지로 분석했다.

카네기멜론대학교 하인즈 정보시스템·공공정책대학의 아리 라이트먼 교수는 “혁신이 실패하거나 기대에 미치지 못하는 이유는 12가지 이상”이라며, “기업의 미래 비전이 시장과 맞지 않는 경우도 있고, 시장 변화에 충분히 빠르게 대응하지 못하거나 장기적으로 성과를 내지 못할 트렌드를 쫓는 경우도 있다”라고 설명했다.

TEK시스템즈의 보고서는 다른 실패 원인으로 데이터 기반 의사결정 부족, 미흡한 변화관리, 필요한 인재 부족 등을 지목했다. 그러나 적절한 리더십을 확보하면 성공 가능성이 높아진다고도 강조했다. TEK시스템즈의 조사에 따르면, 디지털 트랜스포메이션 선도 기업의 80%는 혁신 계획 초기부터 “IT와 비즈니스 이해관계자가 적절히 조합된 팀”을 구성한 반면, 후발 기업은 이 비율이 47%에 그쳤다.

최고 혁신 책임자의 필요성

디지털 서비스 업체 웨스트 먼로(West Monroe)에서 시니어 파트너이자 워싱턴 D.C. 지사 대표를 맡고 있는 데이브 보로우스키는 혁신을 주도하기에 가장 적합한 경영진은 IT 임원도, 비즈니스 리더도 아니라며, “CEO에게 직보하는 교차 기능적 리더”라고 강조했다.

보로우스키는 “진정한 기업 혁신, 구조적 혁신을 이야기할 때는 본질적으로 교차 기능적이어야 한다”라며, “CIO든 CFO든 COO든, 혁신이 한 기능 부문에 속해버리면 결국 그 부문의 시각과 그 부문이 가장 중시하는 결과를 중심으로 흘러갈 수밖에 없다”라고 설명했다.

CIO가 혁신을 책임질 경우 “기술 중심으로 흐를 가능성이 크고, 기술을 하나의 구성요소가 아니라 곧 해결책 자체로 보는 경향이 있다”라는 것. 마찬가지로 CFO가 혁신을 이끌면 비용 혁신, COO라면 운영 혁신, CMO라면 시장 진입 전략 혁신에만 집중할 수 있다는 것이다. 보로우스키는 “각 기능 리더는 망치만 들고 있으면 모든 걸 못으로만 보는 위험을 안고 있다”라고 덧붙였다.

보로우스키는 다른 전문가들과 마찬가지로 ‘디지털’을 뺀 혁신이라는 표현을 선호한다고 밝혔다. “디지털이라는 수식어가 붙으면 기술 문제로 한정돼버리는 한계가 있다”는 것이다. 또한, 혁신만을 전담하면서 다른 최고 임원과 동등한 위치에서 조율할 수 있는 직책이 있어야 “기업 전체 관점에서 가장 중요한 우선순위를 중심으로 혁신을 추진할 수 있다”라고 강조했다.

맥킨지앤컴퍼니 역시 온라인 게시물을 통해 최고 혁신 책임자가 “혁신의 성공 가능성을 크게 높인다”고 평가했다. 그러나 보로우스키는 이 직책이 아직 흔하지 않기 때문에 많은 기업이 혁신 목표를 달성하지 못한다고 지적했다.

배제할 수 없는 CIO의 역할

최고 혁신 책임자가 필요하다는 주장이 설득력이 있더라도, 성공적인 혁신을 위해 반드시 그런 직책이 필요하다고 확신하지 않는 시각도 있다. 실제로 혁신을 누가 이끌어야 하는지에 대해 보편적인 정답은 없다는 의견도 많다. 라이트먼 교수 역시 “정답이 있다고 생각하지 않는다”고 말했다.

라이트먼 교수는 CEO가 “혁신의 비전을 제시하는 사람”이 돼야 한다고 조언했다. 그러면서도 기업 문화, 전략, 업종 등 다양한 요인이 혁신을 주도할 최적의 역할이나 개인을 결정한다며, 각 역할을 맡은 사람들의 자질과 역량도 혁신을 누가 이끌어야 하는지 판단하는 중요한 요소라고 설명했다.

경영 컨설팅 회사 스윙타이드(Swingtide) 대표이자 전 CIO였던 다이앤 카르코도 비슷한 시각을 보였다. 카르코는 “기업마다 혁신을 추진하는 방식이 제각각이고, 그중에서 ‘이게 정답’이라고 단언할 만한 사례는 없었다”고 말했다.

그러나 사업 부문을 직접 소유하지 않고, 기업 내에서 중심 위치를 차지하는 임원이 필요하다는 생각이다. 카르코는 “변화를 추진할 수 있는 사람, 경계를 허물고 사일로를 없애며, 비즈니스 문제를 해결하고 모두를 참여시키는 역할을 맡을 사람이 필요하다”라며, “이런 역할이 없으면 혁신이 아니라 주변부 프로젝트에 머무를 뿐이다”라고 지적했다.

이런 역할을 수행할 수 있는 직책으로 최고 혁신 책임자가 적합할 수 있지만, CIO도 가능하다. 카르코는 “CIO는 복잡한 변화를 다루고 여러 부서를 조율해본 경험이 있기 때문에 혁신을 이끌 역량이 있다. 기존 조직 내에서 혁신을 맡길 역할을 정한다면 CIO가 적합하다고 본다”고 덧붙였다.

라이트먼 교수 역시 일부 CIO는 혁신을 추진할 자질을 충분히 갖추고 있다고 평가했다. 또, 설령 CIO가 혁신의 최종 책임자가 아니더라도 “팀의 일원으로는 반드시 참여해야 한다”고 강조했다. 다우닝의 의견과 마찬가지로 혁신은 팀 단위의 노력이어야 한다는 것. 라이트먼 교수는 “혁신은 모두의 책임이다”라고 덧붙였다.

CIO는 공동 추진자, 공동 리더, 팀플레이어

상용 부동산 투자 중개 및 자본 서비스 기업 마커스 앤 밀리챕(Marcus & Millichap)의 수석 부사장 겸 CIO인 에반 웨인은 자신을 혁신의 공동 리더라고 정의했다. 웨인은 “조직적으로 잘 협력하는 경영진과 긴밀히 협력해, 비즈니스 요구에 맞춤화된 전략적 로드맵을 개발했다”라며, “비즈니스와 기술 전문성을 모두 결합한 통합 실행팀을 통해 수많은 핵심적이고 변혁적인 변화를 추진해 조직을 강화했다”라고 설명했다.

웨인은 “CIO로서 전략적 기회, 솔루션 대안, 비즈니스 과제, 그리고 다양한 실행 방식을 이해함으로써 혁신을 주도하는 핵심 역할을 맡는다”라며, “프로그램 관리, 사업 타당성 검토, 변화 관리까지 혁신 전반에서 여러 역할을 수행하고 있다”라고 덧붙였다.

히타치 아메리카(Hitachi Americas)의 娇色导航발라 크리슈나필라이 역시 CIO의 위치에 대한 비슷한 시각을 보였다. 크리슈나필라이는 “한 팀만이 혁신을 주도하는 것은 아니다. 공동의 노력”이라고 말했다. 비즈니스 부문은 일반적으로 새로운 비즈니스 모델과 신규 수익원 창출, 제품군 개선에 초점을 맞춘다. 그러나 이를 실현하기 위해서는 IT의 참여가 필요하며, IT가 필요한 데이터, 처리 능력, 디지털 인프라, 기술 혁신을 제공한다는 것이다.

크리슈나필라이는 최근 판매 프로그램 혁신 사례를 예로 들었다. 이 프로젝트는 고객에 대한 전반적인 이해를 높여 교차판매와 상향판매 기회를 확대하는 것을 목표로 했다. 이를 위해서는 히타치 그룹의 600여 개 계열사에서 수집된 데이터를 중앙집중화해 고객별로 완전한 데이터를 구축해야 했다. 여기에는 적합한 데이터 인프라와 분석 역량을 구현하는 IT의 역할이 필수적이었다.

크리슈나필라이는 “혁신은 공동의 힘으로 이뤄지는 것”이라고 강조했다. “어떤 단계에서는 비즈니스가 주도하고 IT가 보조하며, 또 다른 단계에서는 IT가 주도하고 비즈니스가 이를 보완하고 지원한다. 혁신은 비즈니스적 관점에서 무엇이 필요한지를 중심으로 움직여야 하고, 단순히 기술만으로 혁신을 만들고 싶지는 않다”라고 설명했다.

웨스트 먼로의 보로우스키 역시, 최고 혁신 책임자가 있는 기업이라도 CIO는 혁신의 공동 조종자 역할을 해야 한다고 강조했다. 보로우스키는 “많은 기술 조직이 이제 단순한 기술 책임을 넘어 변화를 이끌고 프로세스를 최적화하는 역할을 수용하고 있다”라며, 특히 오늘날에는 프로세스 개선과 기술 개선의 경계가 거의 구분되지 않을 만큼 밀접하게 얽혀 있다고 지적했다.

보로우스키는 “혁신이 성공하려면 모든 사람이 적극적으로 목소리를 내고 참여해야 한다”라며, “대부분의 변화는 기술 중심으로 추진되겠지만, 기술만으로 이뤄져서는 안 된다. CIO가 주도적 역할을 맡지 않으면 혁신이 성공하기 어렵다”라고 강조했다.
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