?? IT ??? ????? ?? ?? ??? ?? ?? CIO?? ?? ? ??? ??? ?? ??. ??? ???? ????? ????, ?? ??? ??? ??? ??? IT ??? ??? ????. Credit: Rob Schultz / Shutterstock 대다수 CIO는 변화 속도가 너무 빨라 3년 뒤를 계획하는 것조차 사실상 불가능하다는 것을 알고 과거 표준이었던 5년 단위 로드맵을 포기했다. 현재는 18개월 또는 24개월 단위 로드맵을 채택하는 경우가 많지만, 여전히 불확실성이 크다. 액센추어 기술 전략 및 자문 부문 총괄 책임자 제니카 맥휴는 “로드맵은 결국 미래에 어떤 일이 일어날지에 대한 지식 기반 추측일 뿐”이라며, “역사를 보면 인간은 미래 예측에 매우 서툴다”라고 지적했다. 맥휴는 “예상치 못한 변수가 항상 생긴다. 그게 현실이다”라며, 우회와 지연이 불가피한 만큼 “진정한 리더십의 역량은 예기치 못한 상황이 벌어졌을 때 IT 계획을 어떻게 재조정하느냐에서 드러난다”라고 강조했다. 이어 “변수를 어떻게 다루느냐가 핵심이다. ‘어떻게 조정할 것인가? 원하는 결과를 여전히 달성하려면 무엇을 해야 하는가?’를 끊임없이 물어야 한다”라고 조언했다. 맥휴를 비롯한 여러 IT 리더 및 자문가는 CIO가 직면하는 대표적인 IT 로드맵 문제와 대응 방안을 공유했다. 1. 로드맵을 따라갔더니 ‘무인도’에 도착 포레스터 리서치 부사장이자 대표 애널리스트 바비 캐머런은 “여전히 많은 CIO가 사업 부서에서 요청하고 자금을 지원하는 특정 기술 프로젝트를 기반으로 로드맵을 작성한다”라고 말했다. 조사에 따르면 CIO의 절반가량이 이런 유형의 로드맵을 사용하고 있다. 캐머런은 “프로젝트 기반 로드맵은 주로 사용자 요구사항 충족에 초점을 맞추며, 전략적 목표 지원이나 구체적인 성과 달성에는 초점을 두지 않는다”라고 지적했다. 이런 경우 로드맵은 CIO가 아닌 다른 누군가에 의해 결정되고, CIO는 ‘좋은 결과’가 무엇인지, 목표가 무엇인지조차 모르는 상태에서 일을 진행하게 된다. 결과적으로 IT는 사업 부서가 지정한 기술 요소를 모두 구현하더라도, 조직이 실제로 필요로 하는 지점에 도달하지 못할 수 있다. 캐머런은 “이런 상황을 피하려면 CIO가 사업 부서와 전략적 파트너 관계를 맺고 원하는 성과를 함께 정의해야 한다. 그래야 CIO가 조직이 원하는 목적지에 도달하는 최적의 경로를 설계할 수 있다”라고 말했다. 캐러먼은 한 금융사의 사례를 들었다. 한 임원이 불량 기업 대출 목록을 뽑아주는 시스템을 요청했을 때, IT 부서는 이를 그대로 로드맵에 올리는 대신 해당 임원의 업무 과정을 관찰했다. 그 결과, 임원은 목록을 생성한 뒤 각 건의 데이터를 수집하고 우선순위를 매기는 작업을 하고 있었다. 이를 파악한 IT 부서는 목록 생성뿐 아니라 데이터 접근과 질의 기능까지 포함한 고급 시스템을 로드맵에 반영해 제공했고, 이는 임원이 처음 요청하지는 않았지만 실제로 필요로 한 결과였다. 2. 확보했다고 믿었던 동의를 얻지 못한 경우 경험 많은 경영진은 변화를 성공적으로 추진하려면 이해관계자의 동의를 반드시 확보해야 한다는 점을 잘 안다. 따라서 잘 설계된 IT 로드맵에는 변화 관리와 이해관계자 관리 계획이 포함돼 있다. 하지만 VLS(VLS Environmental Solutions)의 娇色导航라울 페나는 “이런 요소를 계획대로 실행했더라도, 일부 이해관계자가 IT가 도달하려는 성과나 그 과정에 진정으로 동의하지 않는 경우가 있다”라고 지적했다. 페나는 경험에서 이런 결론을 얻었다고 밝혔다. 페나는 IT 기반 혁신이 진행되는 동안 사용자 동의와 경영진 후원을 확보하는 것을 출발점으로 삼고, 이해관계자를 여정에 동참시키는 데 주력한다. 페나는 “직원 의견과 피드백을 존중하지만, 조직 규모가 클수록 모든 사람을 한자리에 모아 동의를 이끌어내는 일이 더 어렵다”라고 설명했다. 한 번은 IT 부서가 조직 전반에 걸쳐 새로운 시스템을 도입해 부서마다 다른 시스템을 사용하는 상황을 대체하려고 했다. 인수합병 과정에서 발생한 레거시 시스템이었다. 페나는 “경영진과 중간 관리층, 그리고 현장 조직 간에 모두 합의가 이뤄졌다고 생각했다. 그런데 현장에서 ‘기존 시스템의 모든 기능을 복제하지 않으면 새 시스템을 쓰지 않겠다’는 목소리가 나왔다”라고 말했다. 돌이켜보면, 경영진이 비전을 전달했고 현장 직원도 목표에 공감했다고 생각했지만 실제로는 그렇지 않았다. 이 사실은 로드맵에 따라 진행되던 계획을 멈출 수도 있는 중요한 교훈이었다. 페나는 “메시지가 전달됐고 수용됐다고 가정하는 것은 잘못된 접근”이라며, “좀 더 깊이 들어가야 한다. 이를 위해서는 거시적인 그림만 강조할 것이 아니라, 직접 현장에 가서 사용자의 말을 듣고, 필요를 파악하며, 새 시스템이 어떻게 그 필요를 충족하는지 보여줘야 한다”라고 강조했다. 3. 성공에 필요한 데이터를 확보하지 못한 경우 기업이 더 많은 데이터 기반 의사결정을 내리고 AI를 활용해 효율성을 높이거나 매출을 성장시키려는 상황에서, IT 로드맵에 포함된 상당수 과제는 데이터가 성공의 필수 조건이다. 그러나 디지털 서비스 기업 웨스트 먼로의 기술·경험 부문 리더 코리 채플린은 “적절한 데이터나 양질의 데이터가 없어서 진행 중이던 과제가 예기치 않게 중단되는 경우가 매우 많다”라고 지적했다. 채플린은 “오늘날 거의 모든 것이 데이터 기반으로 움직이지만, 많은 조직이 데이터 문제에 발목이 잡힌다. 이런 상황이 발생하면 성과와 일정에 치명적인 영향을 미친다”라고 덧붙였다. 이런 문제는 CIO나 경영진이 데이터 필요성을 몰라서가 아니라, 특히 AI 프로젝트에서 데이터 요구사항을 제대로 충족시키는 일이 워낙 복잡하기 때문에 발생한다. 채플린은 “필요한 데이터가 대부분 꽤 양호하다고 가정하지만, 실제로는 데이터의 깊이, 수많은 이기종 시스템, 각 시스템에 어떤 데이터가 있고 필드별 제약이 무엇인지조차 알 수 없는 경우가 많다”라고 설명했다. 이런 ‘알 수 없는 요소’들이 IT 로드맵 실행 과정에서 프로젝트를 중단시키거나 탈선시키는 원인이 된다. 채플린은 IT 로드맵을 수립하는 단계에서 데이터를 면밀히 분석해, 로드맵에 데이터 문제 해결 작업을 포함할 필요가 있는지, 그리고 이를 위해 어떤 자원이 필요한지를 파악해 한다고 조언했다. 또, “로드맵에는 데이터를 바로잡기 위해 필요한 작업이 반드시 포함돼야 한다”라고 강조했다. 4. 필요한 인력이 필요할 때 없는 경우 액센추어의 제니카 맥휴는 “IT 로드맵에 따라 일정이 순조롭게 진행되다가, 새로운 인력, 특히 경영진이나 특정 분야 전문가가 필요할 때, 그런 인력을 확보하지 못해 차질을 빚는 경우가 많다”라고 말했다. 맥휴는 “조직 내 특정 분야 전문가의 수는 한정돼 있고, 그들의 시간도 제한돼 있다. 이런 전문가 가용성 문제는 흔한 함정”이라고 지적했다. CIO는 이런 상황을 예측하고 사전에 대응책을 마련해야 한다. 맥휴는 IT 로드맵을 ‘소통 도구’로 활용해 이해관계자와 핵심 기여자가 진행할 작업과 일정에 대해 미리 알 수 있도록 해야 한다고 조언했다. 또한 로드맵을 ‘계획 도구’로 활용해, 필요한 지식을 갖춘 인력이 제때 투입될 수 있도록 추가 인력을 특정 분야 전문가로 양성하거나 외부 자원을 확보하는 등의 조치를 취해야 한다고 덧붙였다. 맥휴는 특정 이해관계자가 부재할 경우, 작업을 멈추기보다 방향을 전환할 수 있도록 애자일 원칙을 적용할 것도 권장했다. CIO는 IT 로드맵을 90일마다 재검토하고, 상황에 맞게 조정 가능한 살아있는 문서로 취급해야 한다는 것이다. “목표를 달성하는 방법은 한 가지가 아니다”라는 것이 맥휴의 조언이다. 5. 예기치 못한 혼란으로 갈림길에 선 경우 아무리 신중하게 계획하더라도, 전혀 예상치 못한 사건까지 대비하기는 어렵다. 그러나 이런 사건은 발생하기 마련이며, IT를 원래 로드맵에서 순식간에 벗어나게 만들 수 있다. 예를 들어 사이버 공격이 발생하면, 조직 전체, 특히 IT 부서는 공격 대응과 복구에 모든 역량을 집중한다. 채플린은 “이 복구 기간 동안은 어떤 플랫폼에서도 아무 일도 일어나지 않으며, 이 기간이 3개월, 4개월, 6개월 이상 걸릴 수 있다”라고 말했다. 갑작스러운 경기 침체로 인한 지출 동결이나 대규모 예산 삭감, 조직 목표 달성에 훨씬 더 효과적인 신기술 등장, 새로운 CEO의 취임과 경영 방향 전환 등도 IT 로드맵에 큰 변수가 될 수 있다. CIO가 이런 상황에서 기민하게 대응하고 전환해야 한다. 맥휴와 마찬가지로 채플린도 “갈림길에 서게 된다면, 조정할지, 수정할지, 방향을 완전히 바꿀지를 평가하고 결정해야 한다”라고 강조했다. 또한 채플린은 이런 사건의 가능성을 더 잘 예측하기 위해, CIO가 솔루션 업체 및 애널리스트와 대화해 제품 로드맵을 파악하고 비즈니스 및 경제 동향을 분석하며, 경영진과 협력해 향후 변화를 예측해야 한다고 조언했다. 또, 이런 노력이 “IT가 통제할 수 없는 외부 변수로 인한 함정을 줄이는 데 도움이 된다”라고 덧붙였다.dl-ciokorea@foundryco.com ???? ???? ??? ??? IT ??? ???? ??? ????! ??? ??? ??? ?????. ????