???? ??, ?? ??, ? ?? ??? ? ??? ????? ?????? ??? ??? ??? ??? ??????, ? ?? ??? ??? ?? ???? Credit: fizkes / Shutterstock 최고경영진은 새로운 이니셔티브와 도구, 그리고 다음 혁신에 대한 투자를 통해 회사를 이끌어가야 한다는 강한 압박을 받는다. 하지만 마음속으로는 늘 한 발 늦을 수 있다는 불안감에 시달린다. 변화의 속도는 매우 가파르고 빠른 실행에 대한 기대는 그 어느 때보다 높아졌지만, 이 모든 활동이 투입된 노력에 비해 가시적인 성과로 이어지지 않고 있다. 결국 문제는 비전이나 전략 자체가 아니라, 이를 뒷받침해야 할 운영 모델이 진화하지 못했다는 데 있다. 이는 전환을 추진하든 단순히 성장을 가속화하려 하든 마찬가지다. 전략을 실행할 기반이 갖춰져 있지 않다면 아무리 훌륭한 방향이라도 현실에서 구현되기 어렵다. 조직이 시장에 가치를 전달하는 방식에서 실질적인 발전을 이루고자 한다면, 일을 대하는 방식 자체를 근본적으로 바꿔야 한다. 분리 불안 대부분의 조직은 트랜스포메이션을 기존 운영이나 프로젝트 활동과 분리된 별도의 업무로 취급한다. 이는 마치 추가 업무처럼 쌓여있다. 하지만 바로 그 분리된 접근 방식이 트랜스포메이션이 성과를 내지 못하고 지속되지 못하는 이유다. 트랜스포메이션은 별도의 이니셔티브가 아니라 전략 그 자체이기 때문이다. 하지만 의사결정의 비효율성, 우선순위 설정의 부재, 자원 병목, 조직 문화의 저항 등 근본적인 원인을 해결하는 일은 쉽지 않다. 그래서 많은 조직이 이를 외면하거나 현재 시스템 위에 과감한 트랜스포메이션 프로젝트만 얹으면 성과를 낼 수 있다고 스스로를 설득한다. 결국 문제가 되는 것은 비전이 아니라 실행 메커니즘이다. 변화가 조직 내에서 실제로 어떻게 흐르고 실행되는지를 재설계하지 않으면 트랜스포메이션은 결코 뿌리내릴 수 없다. 많은 경우, 리더들은 조직 내 심층적인 시스템 문제를 건드리지 않기 위해 기존 비즈니스와는 별개로 트랜스포메이션을 추진할 신규 팀이나 조직 구조를 신설하라는 조언을 받는다. 하지만 이런 변화가 실제 업무 방식에 통합되지 않고 조직의 근본적인 운영 방식을 바꾸지 않는다면 트랜스포메이션 시도는 비용만 많이 들고 느리며, 성과와 동떨어지게 된다. 결국 혁신이 정착되지 못하고 운영 모델은 제자리에 멈춘다. 기존 팀은 과중한 부담에 시달리고 비즈니스를 발전시키기 위한 업무는 정체된다. 더 많은 팀이 같은 자원을 끌어 쓰며, 한정된 리소스를 분산시키고, 여러 전달 체계 사이에서 우선순위 충돌까지 초래하게 되는 것이다. 트랜스포메이션이 계속 실패하는 이유 트랜스포메이션을 단기적인 추진 과제나 독립된 프로젝트로 취급하면 언제나 실패할 수밖에 없다. 아무리 비전이 강력하더라도 비즈니스의 운영 방식이 바뀌지 않으면 트랜스포메이션도 결코 이뤄질 수 없다. 다른 결과를 원한다면 일하는 방식부터 달라져야 한다. 이를 위해서는 전략과 실행을 정렬하고, 진짜 중요한 일에 우선순위를 두며, 실질적인 변화가 자리 잡을 수 있는 공간과 구조를 갖춘 새로운 운영 방식을 구축해야 한다. 이것은 일회성 이벤트가 아니라, 조직이 지속적으로 가치를 창출하는 새로운 리듬이 되어야 한다. 전환을 추진할 전담 팀을 세우고, 명확한 목표와 실행 계획까지 수립했다 해도, 그 팀 외부에서 아무런 변화가 일어나지 않는다면, 이는 결국 조직 구조 자체에 문제가 있다는 신호다. 노력이 부족해서가 아니라, 지속 가능한 변화를 설계하지 못했기 때문에 실패하는 것이다. 실패가 반복되는 이유는 다음과 같다. 1. 기존 방식에 ‘트랜스포메이션’이라는 이름만 바꿔 붙인다. 의사결정 방식이 여전히 그대로고, 이해 관계와 내부 권력 구조를 기준으로 우선순위를 정하며 조직이 여유 없이 과부하 상태로 돌아가고 있다면 그것은 트랜스포메이션이 아니다. 결과 변화를 원한다면 이를 전달할 새로운 시스템이 필요하다. 전략 실행의 기본 구조조차 갖추지 못한 운영 프레임워크 위에 트랜스포메이션을 덧붙이면 성공 가능성은 희박하다. 2. 트랜스포메이션을 일회성 프로젝트로 취급한다. 많은 리더들이 트랜스포메이션에 종착점이 있다고 착각한다. 새로운 구조를 도입하고, 전담 팀을 구성하며, 교육 프로그램을 실행하면 완료된다고 믿는다. 그러나 구성원들을 변화의 여정에 충분히 동참시키지 않고는 진정한 트랜스포메이션이 이뤄질 수 없다. 실제로는 종착점이 없기 때문이다. 트랜스포메이션은 단순히 완료 체크리스트를 채우는 것이 아니라 의도적이고 장기적으로 비즈니스를 ‘다르게’ 운영하는 것이다. 3. 전략과 실행 사이의 간극이 여전히 크다. 비전은 분명하고, 실행 계획도 세워져 있다. 하지만 실제로 실행팀이 수행하는 업무가 전략이나 계획을 제대로 반영하지 못할 수 있다. 이는 전략과 실행이 전통적으로 서로 다른 세계에 존재하기 때문이다. 리더십은 방향을 제시하지만, 실제 업무를 수행하는 팀은 일상 업무에 파묻혀 전략과의 연결 고리를 인식할 여유조차 없다. 자신의 일이 왜 중요한지, 무엇을 이루려는 것인지 알지 못한다면 변화가 일어나지 않는 것이 당연하다. 지속 가능한 변화를 이끌기 위한 연결고리 자체가 끊어져 있다는 의미다. 4. 진행 상황은 추적하지만, 성과는 측정하지 않는다. 현장에서 흔히 볼 수 있는 모습이다. 프로젝트는 일정 준수 여부나 예산 소진율로 평가되지만, 실제로 기대한 비즈니스 성과를 달성했는지에 대한 질문은 거의 없다. 산출물이 곧 가치인 것은 아니다. 모든 프로젝트에서 실질적인 비즈니스 성과를 측정하지 않는다면 결국 추적하는 것은 단지 활동일 뿐이며, 그 활동이 곧 업무가 된다. 트랜스포메이션은 기대한 바를 여전히 달성할 수 있는지 적극적으로 확인하지 않을 때 실패한다. 성과를 달성하지 못한다면 성찰이나 조정 없이 같은 사이클만 계속 반복된다. 이 악순환을 끊고 싶다면, 산출물이 아니라 ‘결과’를 측정해야 한다. 5. 여전히 ‘누군가’의 일로 남아있다. 지속 가능한 변화를 만들고 싶다면, 특정 팀이 트랜스포메이션을 책임지는 구조로는 불가능하다. 하나의 조직 안에 고립된 채 추진된다면 결국 전체 비즈니스와는 단절된 활동으로 남게 된다. 변화가 정착되려면 모든 구성원이 그 변화 안에서 자신의 역할을 인식해야 한다. 이는 단순히 TF팀을 꾸리는 수준을 넘어 조직 전체가 주체로 참여하고, 역할과 기대치가 명확히 정렬되는 구조를 의미한다. 정렬과 공감은 조직 전반에 걸친 공동 책임에서 시작된다. 해야 할 일 변화를 지속 가능한 성과로 만들고 싶다면, 더 이상 일회성 이벤트로 다뤄서는 안 된다. 전략적 변화든, 트랜스포메이션 프로젝트든, 단순한 운영 유지 활동이든 모든 변화가 가능해지는 ‘엔진’을 구축해야 한다. 이는 단순히 프로세스를 늘리는 문제가 아니다. 핵심은 비즈니스가 본질적으로 작동하는 방식을 재구성하는 데 있다. 이를 위해 다음과 같은 접근이 필요하다. 트랜스포메이션 노력을 기존 워크플로우에 통합하고, 별개의 업무로 분리하지 않는다. 내부 권력 구조나 긴급성이 아니라, 비즈니스 가치와 실행 여력을 기준으로 우선순위를 설정한다. 모든 일을 동시에 하려 하기보다 실제로 변화를 만들어낼 수 있는 핵심 업무에 집중한다. 사람들의 바쁜 모습이 아니라 의미 있는 성과 중심으로 성공 여부를 판단한다. 단순한 활동 체크나 형식적 보고가 아니라 성과 기반 생산성을 통해 책임감을 강화한다. 변화가 정착될 수 있도록 공간과 구조, 그리고 지속적인 지원 체계를 마련한다. 현재의 전략을 실현하고, 미래의 전환을 이끌어갈 수 있도록 새로운 운영 시스템을 구축해야 한다. 이 모든 요소는 유기적으로 연결된 시스템으로 작동해야 하며, 지속 가능한 성과를 만들어내기 위해 설계돼야 한다.dl-ciokorea@foundryco.com ???? ???? ??? ??? IT ??? ???? ??? ????! ??? ??? ??? ?????. ????