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회의는 시작되자마자 엉망이었다. 한 기업이 서비스 지향적인 비즈니스 모델에서 제품 지향적인 비즈니스 모델로 바꾸면서 애자일 접근방식을 도입하고 있었다. 디지털 컨설팅 기업 애넥시넷(Anexinet)의 부사장 겸 책임자 알 스포러가 이 과정에 합류해 있었다. 

5분이 되지 않아 비즈니스 부문의 책임자 자리를 지켜온 사람이 테이블 건너편의 CIO를 쳐다보며 말했다. “내가 왜 여기 있어야 하는지 모르겠다. 나는 1년 동안 새로운 디지털 고객 인터페이스가 필요하다고 말했다. 당신은 아무 일도 하지 못했다!” 

화가 난 CIO는 자리를 박차고 일어나 밖으로 나가버렸다.

스포러와 그의 팀은 CIO가 없는 상황에서 할 수 있는 일이 거의 없다는 것을 알았지만 일단 회의를 계속했다. 이후 스포러가 CIO와 대화를 했을 때, 그는 너무 화가 나서 말도 제대로 하지 못했다.

그는 이전에 해당 관리자와의 대화 패턴을 설명했다. 6개월 동안 CIO와 그의 팀은 업무를 시작할 수 있도록 요구사항을 달라고 요청했다. 그러나 비즈니스 리더는 항상 대화를 돌리며 ‘당신들이 기술 전문가이니 우리에게 무엇이 필요한지 알 것이다!’라고 말하곤 했다.

현업 측은 IT가 프론트 엔드를 업데이트하고 현대적인 사용자 인터페이스를 개발하기를 원했지만 시스템이 너무 구식이었기 때문에 불가능했다. 스포러는 “지게차(forklift) 업그레이드를 할 수 없었던 상황인 셈이다. 그래서 IT는 어떤 기능을 언제 이전해야 하는지에 대한 요구사항이 필요했다. 결국 의사소통이 완전 엉망이 되었다. 어느 한 쪽도 실제로 자신의 생각을 밝히려 하지 않았고 상대방을 비난할 뿐이었다”라고 말했다.

가트너의 부사장 티나 누노는 이러한 상황에 대해 ‘정치적 지뢰’라고 표현하곤 한다. 누노는 “정치는 우리가 변화 관리에 있어서 해야 할 일을 할 수 없게 만드는 실질적인 원인이다”라고 말했다. 그녀는 ‘CIO의 옷 안에 숨어있는 늑대: 성공적인 IT 리더십을 위한 권모술수 전략(The Wolf in CIO’s Clothing: A Machiavellian Strategy for Successful IT Leadership)’의 저자이다. 

누노는 “이런 것들에 관해 대화하기란 불편한 경우가 많다”라며, “누군가 이런 지뢰를 밟으면 신체적이며, 감정적인 반응이 나타나기 십상이다. 속으로는 이성적이어야 한다고 생각하면서도 그럴 수 없는 경우도 흔하다”라고 말했다. 

문제 자체가 틀렸다
누노에 따르면 ‘정치적 지뢰’는 누군가 통제, 상태, 자원, 신념 등의 영역 중 한 가지 이상에서 위협을 느낄 때 발생하는 경향이 있다. 그녀는 “누군가 이런 것들을 건드리겠다고 위협할 때마다 사람들은 이성을 잃게 된다”라고 말했다.

안타깝게도 그들은 보통 이것을 인정하지 않는다. 누노가 지적했듯이 “당신이 내 영역 안에 있고 나는 당신이 조직에서 나의 통제력과 지위를 빼앗아갈 수 있다는 두려움 때문에 당신의 통합 프로젝트에 참여하고 싶지 않다”는 말은 사회적으로 용인되지 않는다. 그래서 많은 사람들이 프로젝트 비용이 너무 높다거나 불필요하다는 등 다른 이야기를 한다. 

이런 반대에 부딪힌 CIO는 논리적으로 보이는 행동을 하고 프로젝트를 진행해야 하는 이유에 대한 비즈니스 사례를 제시할 수도 있다. 누노는 “터놓고 대화할 수 없기 때문에 우리는 잘못된 변수를 해결하려 한다”라고 말했다.

이 교착 상태를 탈출하는 유일한 방법은 진정한 문제가 무엇인지 찾기 위해 노력하는 것이다. 누노는 “말로 사교 능력을 발휘하라. ‘당신은 분명 실제로 이것을 불편하게 여기고 있다. 무엇 때문인지 이야기해 줄 수 있는가?’ 같은 말을 할 수 있다. 질문을 생각하는 것에서 느끼는 자세로 바꾸면 누군가의 실질적인 문제, 즉 정치적으로 올바른 답변보다는 정치적인 답변을 얻게 될 가능성이 높아진다”라고 조언했다.

이런 노력을 통해 실질적인 문제가 무엇인지 알아낼 수 있다. 누노는 “단순히 ‘이것이 당신의 통제력과 관련되어 있다는 것을 알고 있으며, 정말로 불쾌하다’라고 말해서는 안 된다. 공감함으로써 상황을 완화시킬 수 있다. 원하는 것을 얻지 못할 수는 있지만 막장으로 치닫는 상황은 피할 수 있다”라고 말했다.

또한 다른 임원에게 대가를 제공하거나 해당 임원과 협력하여 의사전달을 관리함으로써 그의 체면을 지킬 수 있도록 하는 등의 방법으로 해결책을 협업할 수도 있을 것이라고 그녀가 덧붙였다.

이런 대화를 하는 것이 어려울 수 있지만 이런 대화를 하지 않으면 큰 비용이 발생할 수 있다. 스포러는 “내가 아는 한 대기업의 CIO는 기업의 기술 중 일부를 현대화하기 위해 입찰을 진행했다. 그러나 (현업 부문의 저항으로 인해) 각 기술이 개별적으로 대체됐다”라고 전했다.

그는 이어 “그 결과 2,000만 달러를 들여 구식 기술을 대체했으면서도 새로운 기술을 구식 기술처럼 작동하도록 만들었다. CIO가 ‘이렇게 하면 새 시스템으로 바꾸어야 한다. 그렇지 않으면 소용없다’는 말을 에너지나 용기가 없었기 때문이다”라고 말했다.

직장 내 정치의 밝은 면과 어두운 면
외교적 대화 기술은 누노와 다른 전문가들이 말하는 직장 내 정치의 ‘밝은 면’과 ‘어두운 면’ 모두에 해당된다. 누노는 “직장 내 정치의 밝은 면은 개방적이고 솔직하며 투명하게 문제를 해결하는 것이다. 나는 밝은 면을 좋아하지만, 이것이 효과가 없으면 어두운 면으로 가야 한다. 어두운 면을 지지하는 사람이 있거나 어두운 면의 상황이 있는 경우가 그렇다”라고 말했다.

그녀에 따르면 누군가 평상시로 다르게 행동하기 시작하면서 ‘어두운 면으로 갔다’고 말할 수 있다. 다시 말하지만, 데이터와 로직은 별 소용이 없을 가능성이 크다. 누노는 “스트레스는 우리가 충돌하고 있는 사람들이 어두운 면으로 가는 주된 이유 중 하나이다. 누군가 스트레스를 받으면 새로운 데이터를 처리할 수 없게 된다. 그리고 요즈음은 스트레스가 높은 시기이고, 사람들은 코로나19에 대응하고 있으며, 매출은 반토막났다. 이 모든 것이 스트레스이며, 이 때문에 사람들이 새로운 정보를 포용하기가 어려워진다”라고 말했다.

어두운 면이 일단 활성화되면 사람들은 자신의 지위나 입장을 위협으로 사용하려 시도하는 경우가 많다. 효과가 나타난다면 나중에도 그렇게 할 가능성이 높기 때문에 좋지 못한 생각이다. 그녀는 “누군가는 말이 안 되더라도 ‘내 예산이다’고 말할 수도 있다. 그러나 이것은 기업의 예산이며 모든 임원이 보호할 의무가 있다는 사실을 모든 사람들이 알고 있다. 따라서 이렇게 답할 수 있다. ‘그렇다. 당신이 그 예산을 담당하고 있으며 나는 IT를 담당하고 있다. 협력하자’라고 말이다”라고 말했다.

또한 앞날을 생각해야 한다고 그녀가 말했다. “이 사람이 이 문제를 상층부로 비화시킬 가능성이 있는가? 아니면 둘 사이의 문제로 남길 것인가? 만약 상대방이 상사에게 보고하려 한다면 CIO가 먼저 보고하는 것이 바람직하다. 만약 상대방이 윗선을 지지를 선점해버리면 되돌리기 어려워진다. 또 그런 상황이 앞으로 또 발생할 가능성이 커진다”라고 말했다. 

변화하는 IT의 역할
IT가 직장 내 정치 문제 얽히게 되는 이유 중 하나는 기술의 역할이 바뀌고 있기 때문이다. 카네기멜론대학교의 조직 행동 및 공공 정책 교수 데니스 루소는 “많은 조직에서 IT는 여전히 전기요금 청구서 등 인프라를 담당하고 있지만, 기술의 역할과 중요성이 커지고 있는 현실은 분명하다”라고 말했다. 

그녀는 규제 변화로 인해 의사들에게 보상하는 방식을 바꾸기로 결정한 한 대형 병원의 사례를 전했다. 경영진은 IT가 새로운 프로토콜을 이행할 수 있다는 생각에 이를 IT에 하나의 과업으로 할당했다. 하지만 원하는 활동을 측정하는 방법을 아는 사람이 아무도 없었다. 또 해당 병원의 데이터 분석 역량에 한계가 있었기 때문에 새 업무를 추가할 수 없었다. 결국 이니셔티브 전체가 빠르게 허물어졌다. 가장 큰 이유는 IT가 초기 논의에 포함되지 않았기 때문이었다.

하지만 IT가 고위급 대화에 참석해야 하는 필수 부서로 부상하면서 다른 비즈니스 리더들은 자신의 영역이 위협을 받고 있다고 느낄 수 있다. 게다가 일부 IT인들은 자신의 새로운 지위를 실감하며 바뀐 태도를 보이곤 한다. 뮌헨에 본사가 있고 뉴욕에 지사가 있는 데이터 및 소프트웨어 솔루션 기업 뮬리틱 랩스(Mulytic Labs)의 娇色导航데이비드 존슨은 다음과 같이 말했다.

“너무나 많은 IT 리더들이 누군가 말을 걸기 전까지 말을 할 수 없고 시키는 대로 해야 하는 환경에서 성장했다. 이제 기업들이 IT의 개입 필요성을 절감하고 있으며, 일부 IT는 이렇게 반응하고 있다. ‘이제서야 나의 의견이 필요한가? 그럴 줄 알았다. 내가 당신의 실수를 들먹일 것이다.’”

그는 IT의 이러한 태도가 위험하다고 지적했다. 비즈니스 리더들이 필요에 따라 외부 벤더를 손쉽게 선택할 수 있는 오늘날의 환경을 감안해야 한다는 주문이다. 그는 “IT인들은 오히려 경청해야 한다. 당신이 침범당하고 있으며, 그들도 침범당하고 있다. 모두가 동시에 침범을 받는 듯하다. 꽤 이상한 역설이다. 이렇게 영역을 침범당하는 것처럼 느껴질수록 더 인간적이어야 한다”라고 말했다.

중간에 끼다
조직 내의 모든 기능이 기술적 지원을 필요로 하기 때문에 IT는 우열을 가리기 어려운 우선순위들 때문에 교착 상태에 빠질 수 있다. IT 컨설팅 기업 사게짜(Saggezza)의 프로세스 및 제공 부사장 프랭크 트레이너는 “비즈니스의 두 부분이 서로 대화를 하지 않으려 하기 때문에 IT가 중간에 끼어 있는 경우가 많다”라고 말했다.

그는 이어 “재무 및 영업이 예가 될 수 있다. 영업은 기업을 알리는 것이 목표이며, 재무는 자금 지출에 대한 보고를 받고 추적하는 것이 목표이다. 많은 조직에서 영업은 다른 기능보다 우선시되기 때문에 재무는 필요한 자원을 얻기 어려울 수 있다”라고 설명했다.

이상적인 세계에서는 IT에서 재무가 스스로 운영할 수 있도록 인터페이스를 구축해줄 수도 있지만 다른 프로젝트가 우선권이 있을 가능성이 있다. 그래서 재무는 ‘백도어를 통해’ 문제를 해결한다. 들어줄 만한 IT 직원을 불러 요청하는 식이다.

안타깝게도 이렇게 중간에 끼는 역학으로 인해 IT인들에게 불공정한 부담이 발생할 수 있다. 트레이너는 이로 인해 매우 중요한 직원을 잃었던 일을 떠올렸다. “회사 내의 사람들은 그에게 비밀스럽게 수행하도록 요청했고 그는 그렇게 하고 있었다”라고 그가 말했다.

결국 그 직원이 과로하면서 일자리를 잃게 되었다. “그것은 대화의 문제였다”라고 트레이너가 말했다. 그들이 대화를 했더라면 그가 직원에게 이야기하여 영웅놀이를 그만두고 나머지 팀원들에게 비밀스러운 요청에 관해 알리라고 말했을 것이다. 

트레이너는 “그럼에도 불구하고 문제는 ‘해당 업무의 우선순위를 설정할 권한이 누구에게 있는가’라는 것이다. 그리고 이것을 요청한 사람인지 여부이다. 일반적으로 쉽지 않다”라고 말했다.

전문가들은 많은 직장 내 정치 문제를 솔직한 대화로 해결해야 한다고 말했다. 누노는 이것을 직장 내 정치의 밝은 면이라고 말했다. 애넥시넷의 알 스포러와 그의 팀은 요구사항 제공을 거부했던 책임자와 요구사항 없이는 진행할 수 없었던 娇色导航사이의 전쟁을 결국 대화라는 방법으로 종식시켰다.

그는 “우리는 이 장애물을 기회로 활용하여 CEO를 포함한 회사를 실질적으로 변화시켰다. 기술팀은 돈만 많이 쓰고 서비스가 형편없는 노예가 아니라 모든 주요 비즈니스 라인의 신뢰할 수 있는 파트너가 되었다”라고 전했다.

여기에 정치적 지뢰를 밟고 싶지 않는 모든 IT 리더가 얻을 수 있는 교훈이 있다. 누노는 “CIO와 기술 리더가 현업 부문과 동등한 파트너가 되기 위해서는 비즈니스 지식을 기꺼이 ‘활용’할 용기가 있어야 한다”라고 말했다.

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