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Ogni iniziativa di trasformazione digitale inizia con grandi speranze e aspettative. Poi, per molti CIO, la realtà colpisce duramente [in inglese]. Quello che una volta era un piano promettente per modernizzare prodotti, processi, operazioni e stack tecnologico, improvvisamente inizia a deragliare.

Ora la trasformazione digitale [in inglese] deve essere ritardata, adattata, riconfigurata o forse addirittura abbandonata del tutto. Se il 娇色导航avesse sentito i segnali di allarme e avesse utilizzato tali indicatori per adottare le misure necessarie a riportare l’iniziativa sulla strada giusta, ora la situazione sarebbe diversa.

La trasformazione digitale della vostra azienda sta avendo successo, sta andando a rotoli o ha semplicemente bisogno di alcuni aggiustamenti ben pianificati? Per scoprirlo, prestate attenzione ai seguenti segnali di una trasformazione digitale andata storta.

1. L’assenza di un valore aziendale tangibile

Non si tratta di ritardi nelle tempistiche o di sforamenti di budget, che possono essere parte di qualsiasi progetto complesso, commenta , chief product officer dell’azienda di prodotti e servizi per la sicurezza informatica Security Compass. “Si tratta di una discrepanza fondamentale, in cui la tecnologia implementata semplicemente non sta portando i miglioramenti promessi alle operation, all’esperienza dei clienti o al vantaggio competitivo”. Questo indicatore, osserva, si manifesta spesso come un crescente cinismo all’interno dell’organizzazione, con i team che hanno la sensazione di “fare digitale” solo per il gusto di farlo, senza una chiara comprensione del “perché” o senza vedere alcun impatto positivo reale.

Young ritiene che il modo migliore per individuare questa carenza sia condurre valutazioni regolari e oneste, che includano l’esame dei KPI (Key Performance Indicators) [in inglese]. “Cercate di individuare i casi di rallentamento nell’adozione dei nuovi strumenti, il ricorso continuato a processi obsoleti nonostante l’introduzione di nuovi sistemi e un calo generale della collaborazione interfunzionale intorno agli obiettivi di trasformazione”, suggerisce.

Young raccomanda inoltre di condurre sessioni di feedback reali con gli utenti finali e il management intermedio. “Se esprimono frustrazione, confusione sullo scopo o la sensazione che i nuovi sistemi rendano il loro lavoro più difficile anziché più facile, si è di fronte a indicatori significativi”.

2. Il disallineamento degli obiettivi

Quando gli utenti non sono interessati o non sentono la necessità di utilizzare i nuovi strumenti o le nuove applicazioni della trasformazione, probabilmente si è di fronte a una disconnessione con i loro obiettivi e i risultati aziendali effettivi, afferma , stratega della sicurezza informatica e responsabile dell’AI governance e transformation di IBM Consulting.

Per affrontare con successo questo problema, Achanta raccomanda di allineare la trasformazione digitale alla visione aziendale complessiva, assicurandosi che le voci degli utenti finali e dei clienti vengano ascoltate. “È quindi importante fornire gli strumenti e semplificare i processi e i casi d’uso che devono essere riprogettati”.

Achanta consiglia di implementare gli strumenti e le applicazioni della trasformazione uno a uno, invece che tutto in una volta. “L’obsolescenza degli strumenti può portare gli utenti a non adottarli per le loro attività quotidiane”, avverte. Inoltre, la formazione basata sui ruoli aiuterà gli utenti a comprendere meglio come i nuovi strumenti e le nuove applicazioni possono essere utilizzati a loro vantaggio.

, vice president esecutivo di Radixweb, una società di consulenza nel campo dell’intelligenza artificiale e dei dati, ritiene che il disallineamento si manifesti spesso anche sotto forma di “lavoro digitale frenetico”, privo di qualsiasi potenziale di vantaggi misurabili. Gli stakeholder rimangono presto delusi. Lo slancio si arresta.

“Tutti lavorano sodo, ma non cambia nulla”, dice. “Vedrete team concentrati sulle funzionalità invece che sull’impatto e sulle piattaforme più che sui processi”.

Non appena si rileva un disallineamento degli obiettivi, è necessario fermarsi e riallinearsi, consiglia Mistry. “Eliminate il rumore di fondo e tornate al centro della questione”. Riconsiderate l’intento dell’iniziativa. “Quindi rivalutate ogni sprint, ogni integrazione, ogni dollaro rispetto all’obiettivo originale”.

3. L’ndifferenza dei leader aziendali

Le chiacchiere delle persone giuste sono sempre state il miglior indicatore dello stato di salute di una trasformazione, sottolinea , amministratore delegato per il Nordamerica della società di consulenza ingegneristica e tecnologica Nagarro. “Se i leader aziendali più influenti e cool della vostra azienda non parlano attivamente del vostro progetto, è un segnale che la vostra trasformazione potrebbe essere destinata al fallimento”.

Una forte leadership aziendale e la volontà di ammettere gli errori sono essenziali per il successo del cambiamento digitale, spiega Hochman. “Troppo spesso le imprese fuggono dal fallimento”. Egli osserva che tali momenti sono in realtà opportunità d’oro per rompere i paradigmi e provare nuovi approcci. “Più un’azienda parla apertamente dei propri fallimenti, più innovazione si verifica”.

4. Quando la leadership è carente

La trasformazione digitale richiede una forte attenzione alla leadership e un sostegno costante, evidenzia , partner della società di ricerca e consulenza tecnologica ISG. “Il cambiamento porta risultati e implicazioni sia tecnologiche che orientate alle persone e ai processi, pertanto le iniziative dovrebbero essere comunicate ampiamente e spesso per rafforzare continuamente la visione, le aspettative e i progressi”. Una comunicazione incoerente da parte dei leader, la mancanza di report sui progressi o sui risultati, metriche di gestione mancanti o in calo e un feedback insufficiente da parte dei clienti o del team possono tutti indicare una mancanza di attenzione da parte della leadership, aggiunge.

Chowning ritiene fondamentale rivedere l’iniziativa nel suo complesso per riconvalidarne la visione e le priorità. “Potrebbe essere necessario un riavvio per ottenere il sostegno adeguato da parte della leadership, fondamentale per le iniziative di trasformazione”, dichiara. “Se la revisione rivela che l’iniziativa non è più una priorità o che la portata o la visione necessitano di una profonda revisione, potrebbe essere meglio abbandonarla”.

5. L’indifferenza degli utenti finali

Avete creato uno strumento brillante, siete passati a un nuovo sistema e avete condotto forse tre settimane di formazione, ma se l’utilizzo cala del 40% non state trasformando, state semplicemente decorando, avverte , consulente principale per i dati presso la società di consulenza Synthelize. “L’adozione è l’ossigeno della trasformazione”, rileva.

“Se i vostri dipendenti continuano a lavorare su fogli di calcolo mentre la vostra piattaforma digitale raccoglie polvere, avete fallito e semplicemente non lo avete ancora ammesso”. Il declino può essere rilevato più rapidamente di quanto la maggior parte dei team pensi, fa notare Basalla. “Iniziate con gli accessi ed estraete le statistiche di utilizzo”, suggerisce. 

“Se meno del 20% degli utenti previsti utilizza il sistema ogni giorno, c’è qualcosa che non funziona”. Forse il sistema è troppo lento o i flussi di lavoro non soddisfano le loro esigenze. “In entrambi i casi, non viene utilizzato e fingere il contrario è solo una perdita di tempo per tutti”.

Per invertire la tendenza, Basalla consiglia di eliminare le parti superflue e concentrarsi su un unico flusso. “Individuate il processo con il rapporto più alto tra difficoltà e vantaggi e risolvete prima quello”, consiglia. “Se uno strumento digitale fa risparmiare tempo a qualcuno, lo userà, ma se per eseguire la stessa operazione che faceva in Excel occorrono 10 clic in più, è impossibile che lo utilizzi”. Le persone, spiega Basalla, votano con il loro tempo.

6. Esecuzione errata

Le trasformazioni digitali spesso falliscono a causa di una mancanza di esecuzione disciplinata o di un’attenzione e un impegno insufficienti da parte dei vertici dell’azienda, dice , Chief Transformation Officer e CFO di Smith and Howard, una società di consulenza fiscale, contabile e aziendale. Senza un forte sostegno da parte dei dirigenti, è difficile mantenere lo slancio, osserva. “Si inizierà a vedere il mancato rispetto delle scadenze-chiave, risultati inferiori alle aspettative e un calo dell’impegno, soprattutto da parte dei vertici aziendali”.

Krishnamurthy raccomanda di verificare periodicamente le ipotesi e i vantaggi iniziali della trasformazione per vedere se sono ancora rilevanti. “Se lo sono, spesso si tratta di coinvolgere nuovamente la leadership”, conclude. “Quando un CEO o un responsabile di business unit si assume attivamente la responsabilità dell’iniziativa, monitorando i progressi su base giornaliera o settimanale, l’impresa di solito risponde e lo slancio può essere recuperato”.

Se le ipotesi iniziali non sono più valide, a causa di cambiamenti nelle priorità dell’azienda o nell’ambiente esterno, potrebbe essere il momento di abbandonare il progetto, consiglia Krishnamurthy. Egli ritiene inoltre che sia accettabile sospendere una trasformazione se le risorse possono essere utilizzate meglio altrove. “È fondamentale comunicare chiaramente il ‘perché’ della decisione, altrimenti i team perderanno fiducia e inizieranno a credere che ‘inseguiamo le tendenze ma non portiamo mai a termine nulla’”.

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