娇色导航

조이 브라운이 디지털 및 IT 임원으로 올라선 사례는 CIO라는 직책의 변화 측면에서 상징적이다. 브라운은 기술 및 비즈니스 기반을 구축하기 위해 다양한 과제에 대한 순환 근무 프로그램을 거쳤다. 이를 통해 커뮤니케이션, 대규모 변화 관리, 심지어 마스터 블랙 벨트 식스 시그마 자격증에 이르기까지 강력한 프로세스 역량을 개발할 수 있었다.

이후 리더십 역할을 맡으면서 데이터, 분석, AI, 머신러닝에 대한 경험을 쌓는 동시에 기술 중심의 비즈니스 성과에 대한 직접적인 책임을 맡게 됐다. 이후 전체 수익을 책임지는 자리로 나아갔다. 이 모든 커리어 단계를 거치는 과정에서 브라운은 의식적으로 핵심 역량 격차를 메우고, 자신의 안전 지대를 벗어나는 역할을 추구함으로써 최고 IT 경영진에게 필수적인 균형 잡힌 프로필을 다듬어 나갔다.

현재 보스턴 메디컬 센터의 수석 부사장 겸 최고 디지털 정보 책임자인 브라운은 “오늘날 기술 리더는 디지털, AI, 데이터가 비즈니스에 어떤 의미를 갖는지 이해하는 동시에 비즈니스 자체와 손익에 영향을 미치는 모든 수단에 대해 강력하게 이해해야 한다. 비즈니스 세계가 진화하고 상황이 변화함에 따라 필요 요건의 목록도 진화했다”라고 말했다.

비즈니스에서 기술의 중요성과 디지털 혁신의 가속화 속도를 고려할 때, 최고 IT 경영진의 요건이 계속 바뀌는 것은 당연한 일이다. 불과 10년 전만 해도 CIO가 되고자 하는 사람은 인프라, 애플리케이션 또는 보안 분야의 경력을 통해 최고 자리에 오를 수 있었다. 하지만 현대의 IT 리더는 비즈니스 전략을 수립하고 이끌 수 있는 타고난 감각과 함께 광범위한 기술 영역에 걸쳐 폭 넓고 깊이 있는 경험을 갖춰야 한다.

고위 기술 직책을 전문으로 채용하는 IT 임원 리크루팅 회사인 헬러 서치 어쏘시에이츠의 CEO인 마사 헬러는 “오늘날의 CIO는 이러한 직무를 최대한 많이 섭렵하여 전체적인 시야를 완성해야 한다”라고 말했다. 아울러 데이터 경험은 또 다른 필수 역량이다. “솔루션, 프로세스 개선, 고객 경험 등 회사가 데이터를 가치 있는 자산으로 전환하는 데 어떻게 기여했는지에 대한 스토리가 필요하다”라고 그녀는 덧붙였다.

다양한 핵심 역할 수행
디지털 및 IT 임원이 되고자 하는 사람은 비즈니스 전략에 대한 통찰력과 노련한 소프트 스킬과 함께 내부 사용자와 더 넓은 외부 고객층을 아우르는 고객 중심주의에 기반해야 한다.

웹스터 은행의 부사장 겸 CIO인 비크람 나프데에 따르면, 고객 중심적 사고방식을 갖추면 강력한 비즈니스 전략 방향을 추진하는 데 도움이 된다. 또한 기술이 비즈니스의 모든 측면에 내재되어 있는 지금, IT 및 디지털 리더는 기술을 전반적인 기업 전략으로 이해하고 발전시킬 수 있는 기반을 확보해야 한다.

나프데는 “고객과 내부 고객의 요구와 기대, 장기적인 비전을 우선시하고 고객의 입장에서 생각하는 것이 중요하다. 기업 전체에 걸쳐 진정한 관계와 연결을 구축해야 한다”라고 말했다.

또한 娇色导航지망자는 현재 맡은 역할보다 훨씬 더 큰 역할을 훌륭하게 수행할 준비가 되어 있고 기꺼이 수행할 의지가 있음을 보여주는 등 역량에 대한 증거를 지속적으로 구축해야 한다고 나프데는 덧붙였다.

웹스터 은행이 다른 은행과의 합병을 추진하던 시기에 입사한 그는 일찍이 이를 실천했다. 나프데는 합병 초기부터 두 회사의 기술 통합을 주도하는 임무를 맡았는데, 이 프로젝트는 자신이 더 큰 책임을 수행할 수 있다는 것을 증명하는 계기가 되었다고 그는 전했다.

이 프로젝트와 그 이후의 다른 프로젝트를 통해 나프데는 대규모 혁신과 변화 관리 이니셔티브를 주도할 수 있는 능력을 입증했다. 나프데는 소프트웨어 엔지니어링에 애자일 운영 모델을 도입하는 임무를 맡았던 시점을 회상했다. 그는 특정 기능에 변화 관리 노력을 집중하는 대신 경영진의 동의를 얻어 애자일 관행을 중심으로 전체 기술 제공 프레임워크를 재조정하는 방안을 폭넓게 제안했다.

나프데는 “기술 중심의 작은 틀에 갇히지 않았다. 자신의 조직뿐만 아니라 기업 전체에 걸쳐 변화에 영향을 미칠 수 있어야 한다. 대규모 변화를 효과적으로 전달하고, 옹호하고, 주도할 수 있어야 한다”라고 말했다.

IT 리더가 변화를 성공적으로 주도하려면 비즈니스 전반, 특히 최고 경영진과 긴밀한 관계를 구축하는 데 능숙해야 한다. 오웬스 코닝의 수석 부사장 겸 CIO인 애니 베이밀러는 경력 초기에 이러한 관계를 구축하는 데 우선순위를 두었다. 이러한 노력은 멘토와 주요 경영진을 자신의 곁으로 끌어들이는 데 도움이 됐다.

베이밀러는 6년 이상 오웬스 코닝에서 각종 IT 직책을 맡았고, 2년 동안 컨설팅 분야에서 일하다가 당시 CIO였던 오랜 멘토의 요청에 따라 이 건축 자재 제조업체로 복귀했다. 당시 그녀의 멘토는 그녀에게 다시 돌아오면 최고 IT 경영진의 후계자 후보로 공식화할 것이라고 말했다.

오웬스 코닝으로 돌아온 후 베이밀러와 경영진은 娇色导航역량 맵을 작성하여 자신의 강점을 파악하고 기술 약점과 리더십 공백을 보완하기 위한 개발 계획을 세웠다. 베이밀러는 사이버 보안 전략과 리스크 및 재무 관리에 몰두하고 인재 관리와 같은 분야에서 더 부드러운 기술을 연마하기 위해 지속적으로 노력했다.

베이밀러는 초기 SAP 배포에서 보여준 대규모 프로젝트를 이끄는 능력이 자신의 잠재력과 커리어 궤적을 최고 경영진의 눈에 띄게 한 요인 중 하나라고 전했다. “경영진은 내가 팀을 구성하고, 지저분한 업무를 정리하고, 긍정적인 방식으로 일을 처리할 수 있다는 것을 인정했다”라고 베이밀러는 말했다. 그녀는 작년에 오웬스 코닝의 CIO로 부임했다.

의도적인 개발 계획, 특히 최고 경영진의 의견을 수렴하여 설계한 계획이 자신의 경력에 긍정적인 영향을 미친 가장 중요한 요소였다고 그녀는 강조했다. 아울러 과거 娇色导航멘토를 비롯한 최고 경영진의 지원을 받은 것도 또 다른 중요한 요소였다.

“자신이 어디로 향하고 있는지 모른다면 주변의 후원자들 또한 성장과 발전을 도울 수 없다. 자신의 기반과 모든 것이 어떻게 연결되어 있는지 이해해야 한다. 나에게는 훌륭한 멘토가 있었고 그가 나를 밀어주고 시간을 투자하지 않았다면 나는 지금 이 자리에 있지 못했을 것”이라고 베이밀러는 말했다.

과정 준비
모든 예비 CIO가 쉽게 올바른 스킬 세트를 구축할 수 있지는 않다. 娇色导航네트워크나 멘토를 확보하여 최고 경영진에 이르는 과정을 계획할 수 있는 것도 아니다. 이러한 격차를 해소하기 위해 고위 IT 임원을 코칭하고 교육하는 기관인 CXO 커넥트는 임원 후보자들이 1년 이내에 차세대 기술 리더십에 대비할 수 있도록 설계된 16개 모듈의 글로벌 娇色导航인증 프로그램을 출시했다. 

동기식 원격 학습 형식으로 제공되는 9개월짜리 이 프로그램은 학제 간 접근 방식을 취하며, 신임 娇色导航또는 야심 찬 CIO가 역할의 요구 사항, 특히 임원급에 필요한 소프트 스킬에 적응할 수 있도록 돕는다고 CXO 커넥트의 자문 서비스 담당 상무이사 바바라 도세터는 설명했다.

참가자들은 기술에 중점을 두는 대신 이사회에 아이디어를 판매하고, 전략을 개발하고, 운영 모델을 개선하고, 성공적인 관계를 구축하고, 인재를 관리 및 유지하고, 재무를 분석하는 방법을 배운다. 도세터는 “IT 부문이 비즈니스의 나머지 부분을 바라보고 나머지 비즈니스의 기반이 되는 전략을 이해해야 한다. 우리는 일단 참가자들에게 경청하고 존재감을 구축하는 방법을 가르친다”라고 말했다.

비리도르의 IT 책임자인 그랜트 호지는 재생 에너지 및 폐기물 관리 회사에서 IT 경력을 쌓기 시작했다. 그는 자신의 경력 프로필에서 부족한 부분을 채우기 위해 CXO 커넥트 글로벌 娇色导航인증 프로그램을 수료했다. 

호지는 10여 년 전 비리도르에서 관리직으로 일을 시작했다. 그러다가 서비스 데스크를 운영하고 소규모 팀을 관리하는 등 IT 지원 업무에 참여하기 시작했다. 새로운 CIO가 부임하면서 IT 조직은 비즈니스의 핵심 파트너로 재탄생했고, 호지는 이러한 요구 사항을 파악하여 비즈니스 파트너 및 비즈니스 파트너 책임자로 몇 년을 보내면서 더 중요한 관리 직책의 문이 열리기 시작했다.

“내가 비즈니스와 사람들을 잘 알고 있다는 것을 보여줄 수 있었고, 덕분에 새로운 역할을 맡을 수 있었다. 마지막 장애물을 넘을 수 있도록 나를 후원한 멘토 덕분에 상황이 정말 바뀌기 시작했다”라고 말했다.

그 멘토는 호지에게 부족한 공백을 메우기 위해, 특히 임원급에서 관리하는 방법을 배우기 위해 娇色导航자격증 과정을 수강할 것을 권유했다. “임원급의 관리 업무는 파이프와 전선에서 벗어나 기술을 사용하여 비즈니스에 가치를 더하는 것이다. 이 과정은 이를 명확하게 설명해 주었다. 훌륭한 CIO가 되는 방법도 배울 수 있었다”라고 그는 말했다.

신예 CIO들이 전하는 교훈
각종 비즈니스 중심적인 경로를 통해 CIO가 되려면 몇 가지 사항을 염두에 두어야 한다. 우선, 어떤 경로를 택하든 리더십과 관리 능력의 탁월함이 궁극적으로 핵심적인 차별화 요소로 작용할 가능성이 크다.

도세터는 “이제 최고의 기술자가 되는 것을 그만두고 그 역할을 다른 사람에게 맡겨야 할 때다”라고 단언했다. 그렇다고 娇色导航후보가 애플리케이션, 인프라, 서비스 관리에 대한 지식을 희석하거나 AI에 대한 철저한 이해에서 물러나야 한다는 뜻은 아니다. “이제 전략적 렌즈를 통해 이러한 기술을 바라보아야 한다”라고 그녀는 설명했다.

특히 조직에서 돈이 어떻게 움직이는지 이해하고 그 감각을 다른 팀원들에게 전수하는 것이 중요하다. 헬러는 “마진이 오르내릴 때 어떤 결과가 초래되는지 이해한다면 CFO는 이를 높이 평가할 것이다”라며, “비즈니스가 어떻게 수익을 창출하고 IT가 이를 어떻게 지원할 수 있는지 파악하라”라고 말했다.

기존 방식에 대한 고수가 커리어 경로를 망칠 수 있다는 지적도 있었다. 나프데는 “배를 흔들지 않는 것은 실수다. 한 곳에 너무 오래 머물러서 익숙해지는 것은 좋지 않다”라고 말했다.

보스턴 메디컬 센터의 브라운은 GE와 뱅가드에서 중요한 리더십 업무, 디지털 경험, 손익 책임을 맡았으며, 캐피탈 원과 버라이즌에서 데이터, AI/머신러닝, 분석에 대해 깊이 있게 공부하여 CIO로의 경로를 완성했다. 데이터와 AI를 수용하는 것은 기술 로드맵의 중요한 구성 요소였지만, 브라운은 최고 데이터 책임자라는 직책에 매몰되지 않기 위해 노력했다고 설명했다.

브라운은 경영진, 멘토, 후원자가 비즈니스 결과에 대한 책임을 지겠다는 자신의 열망을 충분히 이해하도록 하는 것 외에도 동료 네트워킹을 열심히 하고, 중요한 검색 회사와 관계를 유지하고, 공개 이사회에 참여하라고 조언했다.

단 신중하게 준비한 후에도 다른 사람들이 CIO를 맡을 준비가 되었다는 견해를 공유할 것이라는 보장은 없다. 브라운은 “곳곳에 암초가 있다. 내부적으로 리더십 팀에게 이것이 목표라는 것을 명확히 하는 것만으로는 안 된다. 경영진도 여러분만큼이나 목표를 달성하기 위해 투자하고 있는지 확인해야 한다”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com