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네트워킹 시스템 기업인 시에나(Ciena)는 몇 달 전 모든 직원이 참여하는 가상 회의를 가졌다. IT부서와 350명의 직원들이 주도했지만, 시에나의 모든 직원 6,500명을 참여하도록 초대한 회의였다. 시에나가 막 도입한 새 비디오 컨퍼런싱 및 협업 도구를 전사적으로 배포해 테스트하기 위한 회의였다.

이 행사가 열린 시기는 2019년 말이었다. 시기적으로 아주 적절했다. 사회적 거리두기가 대부분 직원에 영향을 미치기 직전이었기 때문이다. 그러나 이 회사의 크레이그 윌리엄스 CIO는 배포와 이벤트를 오랜 시간 준비했다고 밝혔다. 그는 “우리는 약 3년 전 디지털 트랜스포메이션 여정을 시작했다. IT를 쇄신해서 회사 전체에서 이를 다뤘다면 어땠을까? 데이터센터를 구축하지 않았을 것이다. ‘비디오-퍼스트’ 전략을 수립해 이행했을지 모른다. 협업 도구에 투자하고, 전 세계 어디든 모바일 기기를 지원했을 것이다”라고 말했다.

윌리엄과 IT팀은 시에나의 사용자에게 새로 도입한 모바일 친화형 협업 도구를 소개하는 동시에 IT의 별난 개성을 엿볼 기회를 주기 원했다. 그는 “장기자랑 시간을 보냈다. 브레이크 댄싱을 선보인 사람, 10초 만에 머리 정리를 끝내는 장기를 자랑한 사람이 있었다”라고 전했다. 중역 중 한 명은 ‘볼링 볼’, ‘정글짐’ 같은 관련 없는 여러 단어를 포함해 프레젠테이션을 했고, 프레젠테이션 청중들은 채팅을 통해 그 의미를 추측하려 시도했다. 상사인 윌리엄을 조롱하기 위해 지은 시를 낭독한 사람도 있었다.

그는 “색다르고 멋지다! ‘쿨’하다! 이런 것들을 더 보고 싶다는 반응이 나왔다. ‘좋다. 그런데 할 일이 있으니 돌아가게 해달라!’는 반응이 아닌, 정확히 우리가 사람들로부터 원했던 생각, 반응이 나왔다”라고 말했다.

이는 기존에 IT가 갖고 있던 이미지와는 다른 이미지를 투사해 보여주기 위해 윌리엄이 면밀히 계획한 전략의 일부였다. 그는 “IT가 문제를 해결하는 일을 했다. 이렇게 문제를 해결하는 일만 할 경우에는 평판이 나빠질 수 있다. 그러나 이것과 다른 문화를 가질 기회가 있다. 시에나의 경우, IT가 스스로를 회사의 ‘경쟁우위 동인’으로 만들어 가고 있다. 우리는 이런 시도를 하고 있고, 이렇게 되기 희망하며, 우리가 실제 그렇다고 믿고 있다”라고 말했다.

또 “우리는 IT에 대한 성명을 내고 싶었다. 우리는 괴짜이고 투명하다. 우리는 무언가를 공유하며, 때론 어려운 질문을 던진다. 여기에 병행해 협업 도구들을 테스트한다는 성명이다”라고 덧붙였다.

IT를 좋아하는 법을 배운다
IT에 대한 태도가 올바른 방향으로 변하고 있지만, 여전히 갈 길이 멀다. 액센츄어 IT부문의 매니징 디렉터 겸 글로벌 CTO인 메림 베치로비치는 “과거 전통적인 폭포수 방식에서는 IT시스템을 전달하는 데 오랜 시간이 걸렸다. 이런 이미지가 아직 공명하고 있다. 누구도 IT가 프로젝트를 맡아 추진하면, 현업이 그 가치를 확인하기까지 몇 년이 걸릴 수도 있음을 잊지 않고 있다”라고 말했다.

가트너의 VP 겸 애널리스트인 수잔느 애드남즈에 따르면 현업 부문은 ‘디지털화’가 확산되면서 “IT가 하는 일은 유익한 일이며, 따라서 우리는 IT가 필요하다”는 점을 깨닫기 시작했다. 또 다른 한편으로는, 현업 임원들이 새로운 기술을 활용하려 시도하는 과정에 IT가 자신들에게 필요한 것을 제공하지 못한다고 가정하고는, IT에 알리지 않은 상태에서 외부 업체나 외부 인재들과 협력을 하고 있다. 이런 방식은 새로운 기술을 획득한 현업 입원들이 이후 이런 도구들을 IT가 관리하도록 넘길 때 문제를 야기한다. IT부문 직원들은 이런 기술을 배포한 것에 대해 전혀 몰랐고, 이 기술에 친숙하지 않으며, 코딩 언어를 모른다는 이유 등으로 반발을 할 수 있다. 이렇게 되면 ‘IT는 우리를 돕지 않는다’는 자기 주문에 걸리게 된다.

이런 식이 되어서는 안 된다. IT 이미지를 개선하고, 최고 경영진은 물론 전사적으로 더 나은 관계를 구축하기 위해 IT 리더들이 할 수 있는 일이 많다. 이에 대해 정리해봤다.

1. 사용자를 ‘고객’이 아닌 동료로 생각한다
애드남즈는 “우리는 오랜 기간 IT를 서비스 조직처럼 운영하려 시도했었다. IT를 제외한 나머지 부서들을 고객이나 클라이언트로 생각해야 한다고 말했었다”라고 이야기했다. 그러나 IT가 단순히 고객에게 서비스를 제공하는 그런 조직이라면, 현업 임원들이 외부 업체로부터 동일한 서비스를 받으면 안될 이유가 없다.

애드남즈는 “우리는 이제 IT 조직과 CIO들에게 전달하는 서비스가 아닌 가치를 증명해야 한다고 강조한다. 여기에 큰 차이가 있다”라고 강조했다.

이런 차이가 애드남즈와 다른 많은 전문가가 최근 강조하고 있는 제품 중심 모델로의 변화를 시도하는 IT 조직에 까다로워 보일 수 있다. 그러나 그녀는 제품 중심 모델이란 비즈니스와 해당 제품이 최종 사용자를 돕는 방식에 대한 전체적인 관점을 갖는 의미라고 설명했다.

이런 전체적인 관점이 미흡한 경우 문제가 초래될 수 있다. 블루캣 네트웍스(BlueCat Networks)의 최고 전략 책임자인 앤드류 워트킨은 “우리가 판매한 제품을 관리하는 인프라 담당자와 이야기를 하는 중에 ‘우리 회사와 당신 회사 간 흥미로운 파트너십 기회가 있을 수도 있다’라는 말을 했었다. 그러자 그는 ‘우리 네트워크는 정말 복잡하다. 네트워크에 대해 아주 잘 이해하고 있지만, 우리가 무엇을 하고 있는지 잘 모르겠다’는 대답을 했었다”라고 말했다.

이런 태도는 회사의 기술 사용자를 고객으로 생각하는 경우 합리적일 수 있다. 그러나 그들을 동료로 생각하면 더 잘 알 수 있을 것이다.

2. 전력을 다해 신뢰를 구축한다
사용자와 임원들에게 비치는 IT 이미지를 업그레이드하기 전, 신뢰의 토대를 튼튼히 구축해야 한다.

애드남즈는 “IT 조직과 행동 방식, 표현 방식을 혁신하고자 한다면, 적극적으로 IT 리더와 동료 간 신뢰를 구축할 필요가 있다. 임원들과도 신뢰 관계가 구축되어 있어야 한다. CIO를 믿고, CIO에게 듣고 싶은 것을 말하고, 진짜 정보를 제공할 수 있어야 한다. 이런 신뢰 없이 IT의 이미지를 쇄신할 수 없다”라고 강조했다.

신뢰 구축에는 많은 시간이 필요하다. 현업 임원들이 직면한 문제들, 비즈니스에 대한 호기심이 필요하다. 귀를 기울이겠다는 의지가 필요하다.

애드남즈는 “꾸준히 관계를 강화해야 한다. 현업 임원이 자신의 우려 사항과 도전 과제를 공유할 수 있는 그런 관계여야 한다. IT 리더는 이렇게 얻은 우려 사항과 도전 과제에 대한 정보를 가지고, 특정 통점에 대한 해결책이 제공될 수 있는 부분들을 파악하기 시작해야 한다”라고 설명했다. 지속해서 문제를 해결하려 시도하면서, 현업 부서에 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 말하기만 하는 IT의 통상적인 접근법과는 다른 접근법이다. 

다른 사람들이 IT에 대해 갖는 태도를 규정할 수 있다고 믿는 실수, IT의 중요성을 억지로 인식시킬 수 있다고 믿는 실수를 저지르면 안 된다. 워트킨은 IT보다 기술에 대한 지식이 부족한 사람들을 상대하고 있다는 생각을 가져서는 안 된다고 덧붙였다.

그는 “’우리는 같지 않다. 당신들은 우리가 하는 일을 모른다’는 태도를 가질 수도 있다”라고 말했다. 그러나 이는 사실이 아닐 수도 있다. 요즘은 IT외 부서에도 기술에 정통한 전문가들이 있는 기업들이 많기 때문이다. 그는 “프로그래밍 경험이 많은 사람과 이야기를 하고 있는 것일 수도 있다”라고 지적했다.

3. 경영진이나 임원을 넘어 관계를 구축한다
CIO를 비롯한 기술 리더들은 C-레벨 경영진과 현업 책임자들과의 관계 구축 및 강화에 초점을 맞추는 경우가 많다. 이것만으로는 불충분하다.

통신회사인 미텔(Mitel)의 娇色导航잠쉬드 레자에이는 “여기서 문제는 CIO가 현업 부문의 모든 사용자와 신뢰 및 파트너십 관계를 구축하는 방법이다. 직원들은 일하러 출근했을 때 업무에 필요한 도구, 정보, 프로세스가 모두 주어졌는지 확인하기를 원한다. 전사적인 관계 구축은 임원들이나 경영진과의 관계 구축만큼 중요하다”라고 강조했다.

그렇다면 어떤 방법으로 최종 사용자와 관계를 구축할 수 있을까? 디지털 직원 경험 서비스를 제공하는 회사인 넥스씽크(Nexthink)의 팀 플라워 CIO에 따르면, 가장 먼저 할 일은 니즈(필요사항)와 욕구(희망사항)를 파악하는 것이다. 그런데 헬프데스크 티켓만으로는 이렇게 할 수 없다. 플라워는 넥스씽크에 합류하기 전 하트포트(The Hartford)에서 20년을 일했다. 그는 “CEO와 내부 미팅이 있었는데, 캘리포니아 사용자를 위해 문제를 해결하지 못하는 이유를 물었었다. 그런데 우리는 문제가 있는지조차 몰랐다고 대답했었다”라고 말했다.

대부분의 IT리더들에게 최종 사용자와 신뢰를 구축할 수 있는(또는 망칠 수 있는) 가장 큰 기회는 새로운 기술을 전개할 때이다. 넥스씽크가 의뢰한 조사 결과에 따르면, IT 조직들은 전반적으로 이런 기회를 제대로 살리지 못하고 있다. 예를 들어, 조사에 응한 IT임원들 가운데 64%는 회사의 혁신 활동이 ‘상당 부분(Mostly)’, 또는 ‘완전히(Totally)’ 성공적이었다고 대답한 비율은 64%였다. 그렇지만 직원들이 이렇게 대답한 비율은 41%에 불과했다.

또한 평균적으로 새로운 기술의 성공과 실패에 대한 가시성이 56%에 불과했다. 사용자 도입 수준에 대한 가시성도 58%에 불과했다. 플라워는 “새 환경에 문제가 없다고 생각할 것이다. 그러다 기존 기술을 정지시킨 후 새 환경에 문제가 있다는 것을 발견할 것이다”라고 말했다.

4. 가능한 다양한 방법으로 ‘아웃리치(연결)’를 시도한다
최종 사용자와의 단절을 극복하는 최고의 방법은 무엇일까? 시에나의 가상 미팅 같은 재미있는 이벤트? 사전에 녹화한 웨비나? ‘점심시간을 이용한 교육’ 행사? 내부 전시회? 전사적인 소셜 네트워크? 모두 ‘답’이 되어야 한다. 이밖에 생각할 수 있는 모든 것을 시도해야 한다.

액센츄어의 베치로비치는 “모든 것을 시도해서, 어느 방법이 효과가 있는지 찾아야 한다. 사용자가 이런 데이터를 소비하는 방식은 아주 다양하고 많다”라고 말했다. 액센츄어 IT의 경우 때때로 사용자에게 새로운 기술을 가르쳐주는 ‘브라운 백’ 점심 모임을 연다. 그러나 130개 국가에 직원들이 근무하고 있기 때문에 모든 직원이 동시에 참여할 수 없다. “일부는 실시간으로 참여할 것이다. 그러나 녹화 영상을 원하는 사람들도 있다. 모두 좋다”라고 베치로비치는 덧붙였다.

액센츄어는 최근 전사적으로 비디오 채팅 및 협업 솔루션을 배포했다. 시에나의 경우에는 오래전부터 준비했었다. 그렇지만 베치로비치의 회사는 사회적 거리두기 명령에 따른 요건이 되기 훨씬 전부터 가상으로 근무를 할 준비가 완료되어 있었다. 그는 “사용자에게 새로운 협업 도구를 학습시키면서, 구두 전달, 이메일, 내부 소셜 플랫폼, 비디오, 브로드캐스팅 캠페인, 트레인-트레이너 형태의 이벤트 등 여러 채널을 활용했다”라고 설명했다.

그는 “얼마 지나지 않아 구전 효과도 발생했다. 직원들이 다른 직원의 연락을 받았다. 그러면서 도입이 확대되기 시작했다. 금방 도입돼 활용되기 시작한 것이다”라고 밝혔다.

블루캣의 워트킨은 “커뮤니케이션 방법이 다양하다”라고 말했다. 그는 “‘브라운 백’ 점심 행사와 내부 전시회가 아주 유용할 수 있지만, 가장 중요한 것은 프로젝트가 아닌 방식으로 접촉과 소통을 하는 방법을 찾는 것이다. 또 전사적으로 직원들이 협력해 대화하는 방법을 찾는 것이다. 공식적인 방법은 없다. 공식적이 아닌 것이 중요하기 때문이다”라고 덧붙였다.

공식적이든 아니든, 기술이 급속도로 발전하고, 요구 사항이 급속도로 변화하는 시기에 IT와 현업 사용자가 가져야 할 대화는 매우 많다. 그는 “폭포수 방식을 애자일 방식으로 바꿔야 한다. 이를 모든 것에 적용해야 한다. 요구사항과 업무에 대한 우선순위를 정하는 방법에 대해 계획을 수립하고, 여기에 대해 생각하는 방식에 이런 원칙을 적용해야 한다. 대화를 변화시키려 시도하지 않을 경우, 놓칠 기회도 많다”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com