Le direttive IT arrivano dall鈥檈stero, ma la filiale locale ha spazi di autonomia. Il compito del 娇色导航(spesso un IT manager o un capo della business transformation) assume delle peculiarit脿: fare da ponte col dirigente della capogruppo, sviluppare progetti IT adatti al made in Italy e diffondere la cultura della trasformazione digitale in tutti i dipartimenti.
In Italia esistono 15.631 controllate di multinazionali estere, provenienti da 107 Paesi (dati al 2020). Come cambiano il ruolo del 娇色导航e della funzione IT quando le strategie sono decise a livello di gruppo? Molto dipende dal settore industriale e dalla dimensione d鈥檌mpresa, ma, in generale, i direttori dell鈥檌nformation technology hanno il delicato compito di tradurre a livello locale le direttive globali, e di muoversi negli spazi di autonomia lasciati alla filiale italiana. E, a volte, si tratta di spazi ampi, rispettosi del Made in Italy, come accade per Miko, societ脿 italiana fondata nel 1997 a Gorizia, ma successivamente acquisita dall鈥檃zienda statunitense Sage Automotive Interiors, a sua volta assorbita dalla multinazionale giapponese Asahi Kasei Corporation.
鈥淚nizialmente, Miko non aveva una figura specifica dedicata all鈥橧T, ma la crescita internazionale del gruppo ha imposto una nuova organizzazione. Sono cos矛 entrato come IT manager per lo sviluppo della strategia e della funzione IT italiana鈥�, afferma Cristiano Di Paolo, consulente interno settore IT di Miko. 听鈥淚n tre anni da zero risorse siamo passati a due con contratto a tempo indeterminato, una che si occupa di infrastrutture e l鈥檃ltra per l鈥檃nalisi dei processi applicativi, e stiamo pensando di assumere una terza persona. In questo ruolo collaboro strettamente con la Sage, dove c鈥櫭� il nostro 娇色导航di gruppo, e che ha spinto per avere anche un鈥檃rea IT e un IT director a livello EMEA. Insieme ci allineiamo sulle strategie, ma Miko, per la peculiarit脿 del nostro prodotto, mantiene una sua autonomia鈥�.
L鈥橧T manager: un ponte tra l鈥橧talia e la strategia di tutto il gruppo
Miko si concentra sulla microfibra听Dinamica e su una specifica fase della sua produzione, quella della tintura e del finissaggio. L鈥檌nnovazione di questo tessuto simile al camoscio 猫 legata all鈥檌nnovativo processo di recupero del poliestere. L鈥檃zienda ha iniziato impiegando Dinamica nel settore dell鈥檃rredamento听e della听moda, ma, in seguito, il management ha deciso di dedicarsi in via pressoch茅 esclusiva all鈥檃utomotive. Da allora, per Miko 猫 iniziata una forte ascesa, con clienti per lo pi霉 concentrati in Europa, e tra i marchi di fascia medio-alta. In questo contesto, il lavoro del manager dell鈥檌nformation technology 猫 armonizzare le richieste della capogruppo con la realt脿 italiana.
鈥淟a nostra peculiarit脿 猫 che, avendo un prodotto di gamma alta, legato ancora a una fabbricazione con componenti semi-artigianali, siamo abbastanza autonomi sulle decisioni IT鈥�, afferma Di Paolo. 鈥淪ull鈥檌nfrastruttura ci sono policy di gruppo pi霉 stringenti dalle quali non possiamo e non desideriamo sviare, ma sullo sviluppo applicativo, pur osservando il coordinamento a livello di gruppo, siamo indipendenti e rispondiamo alle esigenze di business locali鈥�.
Per esempio, in ambito cybersecurity, servizi e policy sono armonizzati a livello globale, come nelle campagne di awareness anti-phishing per i dipendenti o nella gestione delle minacce cyber, e l鈥橧talia non si differenzia. Ma l鈥橧T nazionale pu貌 essere indipendente in alcune scelte sulle certificazioni. Cos矛 accade che, a livello di gruppo, si sia optato per la conformit脿 allo standard ISO/IEC 27001, la norma internazionale che contiene i requisiti per impostare un sistema di gestione della sicurezza delle informazioni. Tuttavia, essendo i clienti di Miko per lo pi霉 europei, anzi tedeschi, Di Paolo ha concordato con il 娇色导航internazionale la selezione della certificazione TISAX, sempre basata sullo standard 27001 ma pi霉 concentrata sugli elementi specificamente rilevanti per il contesto dell鈥檌ndustria automobilistica. 鈥淔acciamo quello che conta per i nostri clienti鈥�, evidenzia il manager.
Le scelte sull鈥橢RP e la selezione dei software sul mercato
Il discorso 猫 analogo per quanto riguarda l鈥檃rchitettura applicativa. 鈥淟e aziende acquisite in Europa da Sage usano un ERP corporate, ma col 娇色导航di gruppo abbiamo deciso di lasciar fuori Miko, perch茅 ha caratteristiche diverse dalle altre societ脿 del mercato UE鈥�, indica Di Paolo. 鈥淪icuramente l鈥檌ntegrazione con l鈥橢RP globale ci gioverebbe, perch茅 risponde alle esigenze di un鈥檃zienda grande. Tuttavia, non sono convinto che questo prodotto risponda alle nostre necessit脿, perch茅 il processo produttivo di Miko 猫 una sorta di alta tintoria artigianale con elementi di industrializzazione e non esiste sul mercato un sistema cos矛 specifico da soddisfare queste caratteristiche鈥�.
Il tessuto offerto da Miko, infatti, potrebbe essere richiesto in grandi volumi da una casa automobilistica, e in piccoli numeri da un鈥檃ltra che serve il mercato del lusso. Le richieste sono, inoltre, variabili anche in base al colore e, spesso, comportano una tempestiva evasione dell鈥檕rdine. 鈥淐i serve una grande flessibilit脿, sia come produzione interna che come controllo dei fornitori sulla supply chain. La scelta concorde, per ora, 猫 di cercare di migliorare l鈥橢RP attuale integrandovi alcune applicazioni con un approccio modulare e, solo in una seconda fase, migrare nel nuovo sistema, inserendovi servizi e applicativi software che si occupano di aree specifiche, come il collegamento con la piattaforma MES (Manufacturing Execution System)鈥�. Qui il ruolo di Di Paolo 猫 sia quello di selezionare elementi software sviluppati in passato sia di scegliere i prodotti da comprare sul mercato, perch茅 al momento, per policy aziendale di gruppo, l鈥橧T di Miko non fa sviluppo software. 鈥淒al mio punto di vista, 猫 una scelta corretta: viste le stringenti esigenze di compliance che abbiamo, 猫 pi霉 sicuro affidarsi a prodotti disponibili sul mercato, evitando rischi e costi eccessivi鈥�, conclude il manager.听
Alla ricerca di un cambiamento culturale
Tra le sfide dei 娇色导航di societ脿 italiane che sono parte di multinazionali c鈥櫭�, in primo piano, quella legata al cambiamento organizzativo. L鈥檃dozione di nuovi processi in base alle direttive della capogruppo estera implica, in molti casi, che le risorse che prima rispondevano a un manager italiano ora dipendono dall鈥橧T globale. E cos矛, le persone diventano responsabili dello svolgimento di un processo trasversale a pi霉 dipartimenti, anzich茅 semplicemente rispondere al 鈥渃apo鈥� del team in Italia. Questo adattamento culturale non sempre 猫 facile, come evidenzia Alessia Scarpa, Innovation & Sales Director di Risorse (Agenzia per il lavoro). 听
鈥淥ggi occorrono competenze trasformative, perch茅 ci sono grandi听trasformazioni听in atto鈥�, afferma la top manager. 鈥淟e aziende hanno bisogno di un nuovo modo di pensare e di fare, inserendo nei team persone con una mentalit脿 digitale e agile per agevolare il cambiamento鈥�.
La digitalizzazione, infatti, 猫 come una nuova rivoluzione industriale: 鈥淒opo che le persone hanno dovuto imparare a lavorare con le macchine, oggi devono apprendere come lavorare ai ritmi del software e del processo鈥�, sottolinea Marco Andreini, Business Transformation Manager di Sto Italia, filiale del Gruppo Sto, player del settore dell鈥檌solamento termico che crea e commercializza prodotti innovativi per l鈥檈dilizia sostenibile (rivestimenti per interni, sistemi per facciate, pareti e controsoffitti, tinture).
Dal 2020, Sto Italia, in base alle direttive di gruppo, si sta fortemente digitalizzando, implementando soluzioni e piattaforme per il cloud, la collaborazione, l鈥檈-commerce e la gestione delle operation. 鈥淟a sfida per noi 猫 nell鈥檃dozione di questi strumenti: imparare a lavorare in modo nuovo e in team organizzati in modo diverso. In una parola: pensare in termini di processo. Questo cambiamento coinvolge non solo il team IT, che in Italia 猫 molto ristretto, ma tutta la filiale鈥�, sottolinea Andreini.
Digital transformation 猫 portare le persone verso i nuovi processi
Un esempio 猫 legato agli strumenti di collaborazione: 鈥淪pesso nelle aziende si mandano email con una serie di persone in copia. Succede anche da noi, nonostante sia stata svolta a proposito una specifica attivit脿 di formazione. Questa prassi, tuttavia, rivela una scarsa chiarezza nei ruoli e nelle nuove responsabilit脿. Le persone tendono a continuare a lavorare come hanno sempre fatto, anzich茅 semplificare, come 猫 negli obiettivi della digitalizzazione鈥�, afferma Andreini.
Anche l鈥檃dozione di Salesforce ha imposto una sfida, prosegue il Business Transformation Manager di Sto Italia: 鈥淚n passato molto del lavoro veniva svolto via email e su fogli Excel e c鈥櫭� stata una resistenza nei confronti dei nuovi strumenti, soprattutto quelli di data analysis. Al fine delle analisi, alcuni dati vengono preparati dalla casa madre, ma noi dobbiamo aggregarli e gestirli in base alle peculiarit脿 del mercato italiano. E formare la cultura del dato non 猫 facile. Non 猫 questione di et脿, ma di attitudine a cambiare i processi鈥�.
Per questo le imprese cercano attentamente听le competenze soft, evidenzia Alessia Scarpa: 鈥淐apacit脿 di adattamento, lavoro di squadra, problem solving e听pensiero critico sono fondamentali. E sono proprio queste le skill su cui abbiamo incentrato la nuova edizione dell鈥檋ackathon digitale Smart&Hack Pavia 2023, in cui facciamo incontrare le esigenze delle imprese alla ricerca di talenti con quelle delle universit脿 che formano le competenze鈥�.
La funzione IT ha, inoltre, le sue specificit脿 e complessit脿:鈥淪i tende a lavorare pi霉 ore da remoto, soprattutto quando si fa sviluppo, e ci貌 non sempre permette di valorizzare al massimo le persone e di comunicare al meglio i valori aziendali, soprattutto nei confronti dei giovani o dei neo-assunti鈥�, osserva Scarpa. Per questo, secondo l鈥檈sperta, 猫 importante che il 娇色导航collabori con l鈥橦R per organizzare occasioni di incontro e coinvolgimento in presenza e favorisca team multi-generazionali che permettono un proficuo scambio di conoscenze acquisite e idee nuove.
