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전환을 시작하는 일은 숲속 깊은 곳에서 모닥불을 피워내는 일과 닮아 있다. 불쏘시개는 적절해야 하고, 구조는 정교해야 하며, 공기의 흐름은 너무 과하지도 부족하지도 않아야 한다. 여기에 고집스러울 정도의 인내심도 필요하다. 기회는 단 한 번뿐이다. 나뭇가지 하나의 위치가 잘못됐거나, 신문지 한쪽이 젖어 있거나, 바람 방향이 어긋나기만 해도 다시 처음부터 시작해야 한다.

조직 전환도 마찬가지다. 경험에 따르면 동의를 얻고 예산을 확보하는 초기 단계는 오히려 쉬웠다. 비전을 제시하는 일이 사람들을 들뜨게 만들기 때문이다. 기대효과가 분명할 때는 발표 자료도, 경영진의 후원도 빠르게 준비된다. 하지만 아무리 그럴듯한 전략이라도 실행이 뒷받침되지 않으면 ‘그림의 떡’일 뿐이다.

그렇다면 처음 붙인 불씨를 어떻게 지속가능한 불꽃으로 키울 수 있을까? 어떻게 하면 단 한 번에, 그리고 제대로 전환을 시작할 수 있을까?

리더십의 실질적 참여 확보

기술 또는 디지털 총괄 책임자라면 대개 전환의 비전을 제시하는 역할을 맡는다. 불꽃을 옮기는 횃불을 든 사람인 셈이다. 하지만 혼자만으로는 결코 멀리 갈 수 없다. 모든 경영진이 같은 방향을 보고 움직이지 않는다면 전환의 불꽃은 타오를 수 없다. 여기서 말하는 참여는 단순한 예산 지원을 의미하지 않는다. 지속적이고 실질적인 개입과 행동이 필요하다.

경영진이 운영위원회 명단에 이름을 올리는 것으로는 부족하다. 실제로 참석해야 한다. 말 그대로 몸으로 보여줘야 한다. 적극적으로 지지하고, 본업과 병행해 시간을 내야 하며, 전환 과정에서 필연적으로 발생하는 내부 저항에 대해 어려운 결정을 함께 내려야 한다. 그리고 이 일을 누군가의 부탁이 아니라, 본인의 본업 일부로 인식해야 한다.

한 포춘 500대 산업 기업은 리더십 참여를 훌륭하게 구현했다. 수십 년간 성공을 이어오던 이 기업은 반복 수익 기반 모델로의 전환이라는 도전적인 목표를 세웠다. 이에 전 임원이 전환 리더가 됐다. CFO는 비즈니스 모델 재설계를, CMO는 고객 경험을, 한 사업부 EVP는 제품 혁신을 각각 주도했다. 이들은 단순히 명목상 역할에 그치지 않고 실제 결과에 책임을 지고, 주요 점검 회의를 주관하며 의사결정을 이끌었다. 그 결과, 이 기업은 약속했던 수익 성장 목표를 초과 달성하는 성과를 냈다.

회의론자가 반드시 등장한다는 점을 예상

전환 전략이 본격화되면, 이를 실행할 책임을 맡은 조직 전반이 참여하게 된다. 명확한 명분과 예산, 전담 조직이 갖춰져 있더라도 회의적인 시선은 피할 수 없다. 핵심 리더 한 명, 혹은 소수의 리더 그룹이 조용히 저항을 시작하는 경우가 많다. 저항은 불분명하고 미묘하다. 새로운 프로세스 도입을 일부러 늦추거나, 뒷담화로 방향성에 의문을 제기하거나, 전반적으로 무관심한 경우가 많다.

이런 저항은 전환 속도를 심각하게 떨어뜨릴 수 있다. 마치 연약한 불꽃 사이로 불어오는 돌풍처럼, 내부의 작은 회의론도 전환의 동력을 꺼뜨릴 수 있다.

몇몇 기술 임원은 조직이 디지털 시대 이전에 설립됐다면 전환 과정에서 전체 인력의 절반가량이 교체돼야 할 수도 있다고 말한다. 전환에는 수년이 걸릴 수 있고, 그 과정에서 조직 문화를 근본적으로 재정립하려면 인적 구성 자체가 바뀔 수밖에 없다는 의미다. 하지만 무조건적인 인사 교체를 주장하는 것은 아니다. 조직 전환이 얼마나 파괴적으로 기존 문화를 흔들고, 많은 저항을 겪을 수 있는지를 보여주는 표현이다.

공동 비전 수립으로 조직 전체를 연결

조직 전환은 대개 번뜩이는 아이디어에서 시작되지 않는다. 오히려 각 부서에 흩어진 인사이트, 사업 제안서 속에 묻힌 아이디어, 조용히 진행된 파일럿 프로젝트나 개별 팀이 따로 추진하던 노력의 결과물인 경우가 대부분이다. 문제는 열정 부족이 아니라 통합 부족이다.

이럴 때 부서 간 공동 비전 수립이 좋은 해결책이 될 수 있다.

함께 일했던 한 포춘 500대 기업의 사례를 보자. 이 기업은 AI 투자에 집중하며, 여러 팀이 과감하고 명확한 범위의 프로젝트를 동시에 추진하고 있었다. 각 프로젝트는 나름의 가치를 약속했지만, 이들 사이의 연결 고리는 전혀 없었다. 그 결과 경영진조차 전환 이후 조직의 모습이 어떻게 달라질지 명확히 설명하지 못했다. 전사적인 공감대 형성은 더더욱 어려운 상황에 놓였다.

해결책은 2일간의 워크숍이었다. 약 100명의 이해관계자가 모여 공통 여정 지도(Journey Map)를 그리며 AI 기반 전환 이후의 고객 경험과 직원 경험을 재구성했다. 결과물은 단순한 발표 자료가 아닌, 조직 구성원 모두의 생각과 방향성을 담아낸 하나의 이야기였다.

이 공동 비전은 단순한 상징을 넘어 더 큰 의미를 제공했다. 전사적인 공감대 형성의 기폭제 역할을 했고, 조직은 실행을 향해 나아갈 수 있는 확고한 방향성과 기준점을 갖게 됐다.

공감대 형성에 아낌없이 투자

전환을 주도하는 리더는 다른 회사 구성원이 전략을 알게 되기 훨씬 전부터 작업에 몰입하게 된다. 동료들과 전략을 공유하고, 외부 자문을 통해 다듬고, 예산 검토 과정을 거치며 내용을 완성해 나간다. 그래서 무심코 다른 이들도 이 전략을 잘 이해하고 있다고 생각하기 쉽지만, 실제로는 그렇지 않다.

전략과 예산이 확정된 이후부터가 진정한 시작이다. 조직 곳곳을 돌며 전환 전략을 설명하는 ‘로드쇼’가 필요하다. 이해관계자를 이니셔티브, 기능 조직, 사업부 등 적절한 기준에 따라 세분화하고 소규모 그룹 단위로 접근해야 한다. 공통된 발표 자료를 만들어 왜 이 전환이 필요한지, 무엇이 바뀌는지, 성공을 위해 무엇이 요구되는지 설명해야 한다. 이 작업은 한 번으로 끝나지 않는다. 뉴스레터를 보내고, 설문조사를 진행하고, 진행 상황을 꾸준히 공유해야 한다. 이 과정을 계속 반복해야 한다.

한 포춘 500대 에너지 기업은 운영 모델 전환 과정에서 이 전략을 특히 효과적으로 실행했다. 이 기업은 그룹을 나눠 새로운 운영 모델을 단계별로 도입했다. 각 그룹은 2일간의 대면 교육으로 시작했으며, 이를 통해 전사 전략과 개인의 역할, 새로운 업무 방식 간의 연결고리를 명확히 이해할 수 있도록 했다. 교육에는 산업 사례, 직무별 실무 교육, 무엇이 어떻게 바뀌는지에 대한 명확한 설명이 포함됐다.

이 접근 방식이 성공한 이유는 단순하다. 직원들의 시간과 관점을 존중했기 때문이다. 전환을 실행해야 할 직원들은 이미 본업으로 충분히 바쁘다. 변화가 무엇인지, 왜 필요한지에 대한 도구와 맥락을 충분히 제공하지 않으면 기대한 성과가 나오기까지 훨씬 더 많은 시간이 걸릴 수 있다.

전담 인력의 필요성

마지막이자 어쩌면 가장 중요한 원칙이다. 조직 전환에는 전담 인력이 반드시 필요하다. 누군가가 책임지고 이 일을 맡아야 한다. 모두가 조금씩 관여하면 결국 아무도 책임지지 않게 된다. 조직 재설계, 프로세스 정립, 변화 관리는 남는 시간에 처리할 수 있는 일이 아니다.

한 최고디지털책임자는 전환을 두고 “파트타임으로 할 수 있는 일이 아니다”라고 표현했다. 이 말에 전적으로 동의한다.

비전을 현실로 옮기는 ‘간과된 중간 단계(missing middle)‘를 제대로 해내려면, 이를 위한 인력을 채용해야 할 때가 있다. 한 기술 기업은 전환 전담 인력 6명을 전일제로 투입했다. 이들은 경험 설계와 기술 아키텍처 구축, 프로세스 정비, 변화 관리 실행을 맡았다. 이들은 임시 배치가 아닌 정규 조직의 일원이었다. 전사 전환은 구조, 연속성, 명확한 책임 없이는 성과를 낼 수 없다. 전환에 불을 붙이기 위해 필요한 자원이 있다면 아낌없이 투입해야 한다.

불씨는 시작일 뿐

다음에 불을 피우게 될 일이 있다면 이 점을 기억하라. 불씨 하나만으로는 충분하지 않다. 장작불을 피우든, 조직 전환을 시작하든 가장 중요한 건 그 이후의 과정이다.

장작은 충분히 말랐는가? 바람은 어디로 부는가? 자리를 비운 사이 불을 지킬 사람은 있는가?

조직 전환 역시 불 피우는 과정과도 같은 섬세함을 요구한다. 신중하게 계획하고, 신뢰할 수 있는 사람들과 함께하며, 단순히 동의를 얻는 데 그치지 않고 진정한 공감과 참여를 이끌어야 한다. 그리고 불이 뜨겁게 타오르기 시작한다면, 그 순간을 놓치지 말고 전력을 다하라. 불이 붙는 그 순간은 그 자체로 벅찬 광경이기 때문이다.
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