娇色导航

뉴욕 장로교회 (의료시스템) 娇色导航대니얼 바치는 아침에 출근하면 책상에 앉지 않는다. 본인만의 책상(그리고 사무실)이 없기 때문이다. 그는 “나는 대규모 IT 팀을 이끌지만 정해진 한 곳의 사무실이 없다”라고 말했다.

그 대신 바치는 회사의 백오피스 시스템이 보관된 건물에서 근무하거나 회사의 여러 병원 중 한 곳에서 임원진과의 회동한다. 그는 매일 매일이 다르고 바로 그것이 핵심이라고 말했다. “임상의들과 만나지 않는 한 그들에게 필요한 것을 파악할 수 없다”라고 그는 말했다.

그는 모든 CIO가 자신만의 사무실을 포기해야 하는 것은 아니라고 덧붙였다. 그러나 그의 사무실 포기 결정은 엄연한 사실 하나를 반영한다. “기술이 사용자의 환경에서 사용자를 위해 효과를 잘 발휘하지 않는 이상 사용자들의 필요를 충족하지 않는다”라는 것이다.

이러한 진실은 하나만 있지 않다. CIO를 비롯한 기술 전문가들이 말하는 모든 기술 리더들이 효과적인 비즈니스에 기여하기 위해 반드시 알아야 하는 진실들을 소개한다.

1. 기술 리더의 고객은 현업 부문이 아니다
‘고객’이라는 말을 사용할 때 내부 고객, 즉 본인과 같은 회사에서 일하고 IT에서 제공하는 기술을 사용하는 사람을 의미하는가? 많은 전문가들이 그렇게 하는 것은 잘못이라고 본다. 

버사페이(Versapay) CTO 필립 페티나토는 “비즈니스-IT 정렬에 대한 CIO들의 심각한 실수는 진정한 고객이 필요한 것이 아닌, 타 부서의 ‘내부 고객’을 섬기는 것이다”라고 지적했다.

그는 이어 “CIO는 내부 이해관계자들이 주요 고객을 위해 더 나은 고객 경험을 창출할 수 있도록 프로세스 대변혁을 추진해야 한다”라고 강조했다.

외부 고객은 회사의 고객이기 때문에 기술 리더의 고객이기도 하다. 내부 사용자를 고객으로 생각하면 현업 부문과 IT 사이에 분열이 생길 수 있다. 가트너의 VP 겸 애널리스트 제임스 앤더슨은 “나는 IT와 현업 부분이 따로 존재한다고 믿지 않는다. 비즈니스에 IT가 포함되어 있다. 그리고 기술 리더의 제품은 비즈니스 결과를 위해 사용되는 서비스다”라고 말했다.

그는 IT 리더들이 현업 부문을 객이라고 생각하는 것을 멈춰야 하는 또다른 이유가 있다며, 그래야 실제 고객에게 집중할 수 있기 때문이라고 말했다. 오늘날의 기술 주도의 세상에서 그런 집중의 중요성은 점점 더 커지고 있다고 말했다. “회사의 고객을 인지하고 이해하며 교류해야 한다. 그래야 고객이 떠나지 않는다”라고 앤더슨은 말했다.

2. 좋든 싫든 기술 리더에게 비즈니스 결과의 책임이 있다
디지털 채택 플랫폼 워크미(WalkMe) 글로벌 娇色导航우지 드비르에 따르면, 이 냉엄한 진실을 대부분의 IT 리더들이 놓치고 있다. 드비르는 본인이 경험한 바에 따르면 5% 미만의 CIO만이 비즈니스 결과를 논의하는데, 그리고 기술로 창출된 비즈니스 결과를 측정하는 데 조금이라도 시간을 보낸다고 말했다.

앤더슨은 “많은 CIO들이 오로지 비용만 보곤 한다. 실제로 ‘ROI는 얼마인가?’라는 질문을 받는다”면서 그 질문에 CIO들이 답변하지 못할 때가 많다고 지적했다. 그는 수년 전 한 기업의 娇色导航역할을 수행할 당시의 사례를 공유했다.

“자동화 시스템을 도입하는 중이었다 “재무 그룹은 ‘그 시스템의 ROI는 얼마인가?’라고 물었다. 우리는 ‘우리에게는 이런 인프라, 이런 애플리케이션이 있으며 교육을 거쳐 배포한다. ROI는 없다’고 대답했다”라고 그는 전했다.

오늘날의 CIO들은 그런 실수를 할 여유가 없다. 미국 플로리다주 보카 러톤에 위치한 관리서비스 제공업체 컴퓨컴(CompuCom) 娇色导航데이먼 벤저는 “기술만이 아니라 비즈니스 결과를 측정하는 것이 중요하다. 기술 리더가 새로운 소프트웨어를 실행한다. 프로젝트를 완료했고 이제 가동되어 1만 명의 사용자가 생겼다. 다 끝났으니 승리를 선언한다. 그러나 비즈니스 결과가 없으면 성공이 아니다. 그리고 이는 회사와 IT의 의견이 다르다는 의미다. IT는 성공이라고 하지만 회사 입장에서는 실패일 수 있기 때문이다”라고 지적했다.

3. 현업과의 정렬은 기술 리더 개인만이 아닌 담당 팀의 책임이다
일부 CIO들은 IT-회사 정렬을 자신만의 책임으로 취급한다. 전문가들은 그것은 잘못이라고 지적한다. 페티나토는 “娇色导航밑의 관리팀 역시 고객을 대면해야 하고 문제 해결에 도움을 줄 수 있어야 한다. 그저 물러나서 코드 작성을 하고 있으면 안 된다”라며 “한 개인의 차원을 넘어야 한다”라고 강조했다.

바치는 “CIO가 조직의 모든 대화에 참여할 수 없다. 바로 그 부분에서 담당 팀을 신뢰하는 것이 도움이 된다. 나의 팀에는 이런 회의에 매일같이 참가하면서 실시간으로 문제를 해결하는 리더들이 많이 있다”라고 말했다.

그는 사실 이렇게 할 수 있는 팀을 만드는 것이 그의 업무 중에서 가장 중요한 부분이라고 말했다. 바치는 “리더로 성장하는 과정에서 기술적 역량이 아니라 나의 의사 결정 능력이 관건이라는 사실을 발견했다. 그 모든 것을 다 할 수 있는 팀을 만드는 나의 능력으로 회사에 기여하는 것이다. 기술 결정을 할 수 있는 팀을 만드는 것이라는 것의 중요성을 CIO들이 인지할 때 성공한다고 생각한다”라고 말했다.

4. 기술 리더가 ‘안 된다’고 하면 업체는 ‘된다’고 할 것이다
업체들, 특히 클라우드 기반 벤더들은 IT 리더는 물론(또는 IT 리더들 대신에) 비즈니스 리더들을 자주 방문한다. 그리고 영업을 한다. 앤더슨은 “벤더들이 방문해 ‘이 솔루션을 내일 쓸 수 있게 해 드리겠습니다’라고 약속할 것이다. IT 부문의 경우 ‘검토에 2주가 걸립니다’라고 응답한다”라고 설명했다.

이런 이유로 IT 리더들은 비즈니스 결과를 창출하는 기술에 민첩해야 한다. 그는 “섀도우 IT가 존재하는 이유는 필요가 있기 때문이다”라고 지적했다. 회사에는 필요한 것이 있고 업체는 솔루션이 가동되도록 돕는다. 그러나 부서를 관여시키면 IT 부서는 “이런 일에는 우리만의 프로세스가 있다’라고 말한다. 

앤더슨은 “그러면 현업 부문은 IT 부서에 불만을 갖는다. 업체만큼 빠르게 솔루션을 실행하지 못하는 것처럼 보이기 때문이다”라고 말했다.

물론 IT 부문에게는 그럴 만한 이유가 있을 수 있다. IT 팀에서는 업체들이 신경 쓰지 않는 보안과 거버넌스, 그리고 기존 시스템 및 계획된 시스템과의 통합 등을 고려한다. 그래도 이 기울어진 운동장에서 IT 부문은 외부 벤더와 효과적으로 경쟁해야 한다. 

앤더슨이 말하는 해답은 비용, 가치, 위험 등 세 분야에서 모든 새로운 기술의 장단점을 논의하는 것이다. 그는 “현업 리더와 기술 리더의 관점이 서로 다를지 모르지만 논의 자체가 필수적이다”라고 말했다.

5.  기술 리더의 속도가 정답이 아닐 수 있다.
바치는 “회사가 편안함을 느끼는 수준이 어디인지 CIO들은 인지해야 한다”면서 “최첨단을 추구하는 회사도 있지만, 기술이나 도구를 천천히 도입하려는 기업도 있다”라고 말했다.

나중에 채택하는 것이 더 안전할 수도 있는 반면 조기에 채택하면 경쟁 우위를 확보할 수 있다. 그는 “CIO의 역할은 어느 한 쪽을 지지하는 것이 아니라 조직의 상황을 읽고 조직의 목표를 달성할 최선의 방법을 파악하는 것”이라고 말했다.

그는 이런 사실이 기술 리더들에게 불만스러울 수 있음을 인정하면서도 “CIO로서 우리의 역할은 기술에 대해 열정을 내는 것이 아니라 우리의 조직, 사명, 그리고 고객들에게 열정을 내는 것이다”라고 강조했다.

그는 또한 모든 새로운 기술에는 단순히 금전적 비용 뿐 아니라 ‘노력’이라는 자원이 소요된다고 말했다. 바치는 “새로운 기술이 효과를 발휘하도록 하기 위해 우리의 자원 중 얼마를 들일 마음이 있는지 결정해야 한다. 장점이 많은 기술도 시행과 개선, 그리고 조직의 수요 충족과 관련된 부담이 있다”라고 말했다.

“첨단 기술의 장점이 그러한 비용과 노력을 들일 가치가 있는가? 아니면 조직이 현재 기술로 하고 있는 일을 최적화한 후 고급 기술은 나중에 사내에 원활히 도입하는 것이 더 적합할 때 채택하는 편이 더 나을 것인가?”라는 질문을 던졌다.

바치는 이런 고려 사항을 늘 저울질한다면서 “어느 한 쪽을 얻으려면 다른 한 쪽은 희생해야 하는 상황이다. 정답은 없다”라고 말했다.

6. 기술 리더가 하는 일을 현업도 이해해야 한다
전문가들은 CIO와 IT 팀이 효과적이려면 비즈니스 운영 방식을 이해하고 비즈니스 언어로 말할 수 있어야 한다고 강조하곤 한다. 그러나 벤저는 그 반대의 경우도 성립한다고 말했다. 효과적인 기술 리더는 비즈니스 리더가 IT와 공조하여 좋은 기술 결정을 내릴 수 있도록 현대 기술의 복잡성을 이해하게 돕는 일을 잘해야 한다.

그는 “핵심은 투명성을 높이는 것이다. 현업 부문은 무슨 일이 일어나는지 모르기 십상이다. 그러나 우리가 투명하게 ‘작동 방식은 이렇다. 우리의 결과물은 이것이다’라고 설명하면 함께 이해해 더 나은 방식을 찾아낼 수 있다”라고 말했다.

그는 이런 대화를 할 줄 아는 것이 모든 CIO에게 강력한 기술이라고 말했다. “복잡한 기술을 비즈니스 결과에 의미가 통하는 말로 번역할 수 있다는 것은 전문용어를 피하거나 지나치게 단순화하는 것이 아니다. 비즈니스 부문이 IT를 이해하도록 해야만 가능한 일이다”라고 그는 표현했다. 

7. 기술 리더가 엉뚱한 것을 논하고 있을지 모른다
앤더슨은 예를 들어 가동시간은 부가 가치가 아닌 기대 가치라고 설명했다. CIO들은 회사에게 부가 가치와 기대 가치 둘 다에 대해 알려줘야 하는데 대부분은 그 두 가지를 구분하지 않는다. 그는 다음과 같이 설명했다. 

“두 곳의 아이스크림 가게를 두고 ‘어느 곳에 차가운 아이스크림이 있는가?’라는 생각은 하지 않는다. 그것은 기대 가치다. 보통의 IT 예산 중 70~80%는 기대 가치, 즉, 많은 CIO들이 자랑하는 가용성 “99.999%” 창출 등과 같은 가동 유지 업무에 지출된다. 그러나 가용성을 논하고 싶다면 한 발 더 나아가 그 지표를 구체적인 업무 결과와 연결해야 한다.”

“이 애플리케이션 제품군은 어떻게 사용되는가? 대출 종결에 사용된다. 우리의 급여에 영향을 미치는 것은 대출 종결에 소요되는 기간이다. 따라서, 이런 중요한 지표에 가용성이 어떻게 도움이 되는지 논한다면 IT의 비즈니스 가치에 대한 대화의 판도가 달라진다.”

바치는 일반적으로 IT 리더 다수는 비즈니스-IT 정렬을 발전시키고 비즈니스 결과를 추진하기 위해 일을 제대로 하고 있다면서 “그러나 일부 현업 리더들은 IT를 이해하는 데 더딘 모습을 보였다”라고 지적했다.

그는 “여전히 현업 동료들은 ‘아, 우리와 함께 하고 싶습니까? 그러면 격주 화요일에 열리는 직원 회의의 마지막 5분 동안 참석하세요. IT 문제는 모두 아껴 두었다가 그 때 논의하겠습니다’라고 말하곤 한다”라고 말했다. 

그는 이러한 시각이 바뀌어야 한다고 강조했다. 재무, 고객 경험, 서비스 또는 운영과 관련된 거의 모든 대화에 기술의 요소가 있기 때문이다. “따라서, 기술 리더뿐만 아니라 비즈니스 리더들 역시 기술이 우리가 지금 하는 일의 대부분을 뒷받침하고 있으며 모든 대화에 참여해야 함을 인식해야 한다”라고 바치는 말했다.

그는 그 메시지를 전달하는 것은 IT 리더에게 달려 있다고 덧붙였다. “CIO들인 우리에게 그 책임이 있다. 주로 경청을 해야 하고 그 다음에는 해결책을 찾아내거나 문제 해결에 도움을 줘야 한다”라고 바치는 말했다.

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