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다양한 인력을 확보하고 유지하면 혁신 촉진, 문제 해결 능력 향상, 우수 인재 유치, 고객 이해도 증진, 사회적 책임 기여 등 여러 방식으로 조직을 개선할 수 있다. 이를 위해 기업은 일반적으로 포괄적인 DEI 전략을 채택해 다양한 배경을 가진 직원을 채용하고 계속 근무하고 싶은 환경을 제공해야 한다.

DEI 전략의 핵심은 다양한 인력을 채용하고 유지하기 위해 구체적인 목표를 설정하는 데 있다. 리더가 책임지고 달성해야 할 명확하고 측정 가능한 DEI 목표가 없다면, 기업은 다양성을 중시한다고 말하면서도 인력 구성을 현상 유지하기 쉽다.

여성, 흑인, 라틴계, 소수 민족 근로자 등 특정 인구 통계학적 특성은 기술 직무에서 잘 드러나지 않기 때문에 기술 기업과 IT 부서가 DEI 목표를 설정하는 것은 특히 중요하다. 인력을 다양화한다는 것은 종종 기술 리더가 안전지대를 벗어나 소수 그룹의 근로자를 적극적으로 찾아야 한다는 의미다. 또한 잠재적으로는 모든 근로자가 존중받는다고 느끼고 급여, 승진, 경력 성장에서 형평성을 기대할 수 있는 기업 또는 부서 문화를 만들어야 한다는 의미다.

이 때문에 인력 전문가는 회사 전체의 DEI 목표만으로는 불충분하다고 말한다. 기술 리더는 기술 직원을 위한 DEI 목표를 구체적으로 설정하고 이를 달성하도록 노력해야 한다.

SANS인스티튜트의 미션 프로그램 및 파트너십 담당 이사인 맥스웰 슈프탄은 “대표성이 낮은 그룹이 전통적으로 IT 및 사이버 보안의 기회에서 배제되는 경우가 많았다. 이 때문에 IT 분야에서의 DEI 목표가 중요하다”라고 말했다.

슈프탄은 고등학교 이전에 STEM(과학, 기술, 공학, 수학) 학습 경로에서 이탈하는 경우 IT 또는 사이버 보안 분야의 직업 옵션에 노출되는 일이 적어지기 때문에 IT 분야에서 DEI 목표가 중요하다고 설명했다. 그에 따르면 소수 그룹은 기술에 대한 적성과 흥미를 파악할 기회가 부족할 수 있으며, 기술 교육 및 훈련에 대한 접근성도 제한될 수 있다.

그는 “다양성, 형평성, 포용성의 증진은 비즈니스에만 좋은 것이 아니라 모든 개인이 성공할 기회를 보장하고 더 강력한 IT 및 사이버 인력을 창출할 수 있는 올바른 일이다”라고 말했다.

그렇다면 기업은 IT에서 의미 있는 DEI 목표를 어떻게 설정할 수 있을까? IT 리더와 DEI 전문가들의 조언을 소개한다.

현황 파악
글로벌 기술 연구 및 자문 회사인 ISG의 이사 그렉 비크리는 “IT에서 DEI 목표를 설정하고 달성하는 일은 우리가 사는 세상을 반영하는 로드맵을 만드는 일이다. 이는 팀의 인적 요소를 이해하고 데이터로 뒷받침하는 예술과 과학의 혼합이다”라고 말했다.

비크리는 조직에서 현재 IT의 다양성 환경에 대해 엄중한 질문을 던지고 전체 감사부터 시작하라고 조언하면서, “이런 접근 방식은 인종, 성별, 장애 등 다양한 그룹의 대표성 격차를 파악하는 데 도움이 된다”라고 말했다.

한편 데이터 인텔리전스 플랫폼 트레이서(Tracer)의 엔지니어링 수석 부사장인 헤마 라마스와미는 DEI 이니셔티브를 기술 프로젝트처럼 운영하고 있다. 그녀는 ‘왜’라는 질문에서 시작해 목표, 진행 지표, 피드백 및 개선 사항이 포함된 구체적 계획을 개발한다.

라마스와미는 “트레이서는 팀을 구성하는 인구 통계학적 특성과 배경을 파악하고 개선할 부분을 찾기 위해 인구 통계학적 설문조사부터 시작했다. 흔히 성별, 인종, 종교, 성적 지향, 연령 등의 측면에서 DEI가 언급되는 경향이 있지만, 트레이서는 설문조사를 통해 평등과 포용성에 먼저 집중해야 할 부분이 다양한 교육적 배경이라는 점을 알게 됐다”라고 말했다.

로켓소프트웨어의 리더십 개발 및 DEI 담당 수석 디렉터인 리비 힐렌브랜드는 IT 부서에서 DEI 목표를 달성하려면 기술 리더가 진행 상황을 측정하고 포괄적인 접근 방식을 채택해야 한다고 조언했다. 그녀는 “현재 직원 구성의 인구 통계와 대표성을 철저히 평가하는 것뿐만 아니라 피드백과 아이디어에 대한 직원들의 참여를 유도하는 데서 시작해야 한다”라고 말했다.

또한 그녀는 “이런 분석은 목표 달성을 위한 토대가 되고, 업계 벤치마크와 비교해 진행 상황을 측정할 수 있는 기준을 제공한다. 직원들 중심에 두고 여정에 동참하도록 하라”라고 조언했다.

구체화하기
이런 데이터에 친숙한 리더는 구체적으로 취약한 영역을 다루는 DEI 목표를 개발할 수 있다.

예를 들어 IT 부서에서 향후 18개월 간 소프트웨어 엔지니어링팀의 여성 비율을 20%까지 늘리겠다는 목표를 설정할 수 있다고 비크리는 말했다. 같은 기간 내에 리더십 역할의 30% 이상을 소수 그룹의 구성원으로 채우는 것도 사례가 될 수 있다.

그는 “이런 가시적인 목표를 통해 채용, 승진, 개발에 대해 다르게 생각할 수 있다”라고 말했다.

측정 가능한 DEI 목표의 다른 예로는 IT 부서 지원자 중에서 여성 및 소수자의 비율을 40%까지 늘리고, IT 제품 및 서비스를 여성, 소수자 또는 기타 소수 그룹이 이끄는 기업에서 35% 조달하는 방법 등이 있다.

진행 상황을 측정하고 전술을 조정할 준비하기
힐렌브랜드는 기술 조직이 진행 상황을 측정하기 위해서는 메트릭과 KPI(key performance indicators)를 설정하고 모니터링해야 한다고 말했다. 리더십 역할과 특정 지역에서 여성 및 소수 그룹의 수를 늘리는 것을 포함해, 소수 그룹의 채용 및 유지에 관한 메트릭을 확보하는 것이 중요하다. 그녀는 “기술 기업도 승진률을 측정하고 형평성에 맞게 급여를 지급해야 한다”라고 언급했다.

IT 서비스 및 컨설팅 기업 테크마힌드라(Tech Mahindra)의 최고 인사 책임자인 리차드 로보는 신입 사원뿐만 아니라 고위직 및 기술직에서도 소수 커뮤니티를 대상으로 한 채용 활동을 시작했다면서, “이를 통해 현 상황에 도전하고 하향식으로 포용의 문화를 조성하고 있다”라고 말했다.

로보에 따르면 기술 기업에서는 전통적인 직원 수 지표를 넘어 소수 그룹 구성원에 대한 유지율과 승진률을 추적하고, 설문조사를 통해 직원 정서 분석을 실시해 DEI 이니셔티브의 효과를 측정하는 경우가 많아지고 있다. 그는 이런 데이터 기반 접근 방식을 통해 리더가 격차를 파악하고 정보에 입각한 의사 결정을 내리며 지속적으로 전략을 개선할 수 있다고 설명했다.

로보는 “책임 메커니즘은 점점 더 정교해지고 있으며, 리더들은 정성 지표와 정량 지표를 혼합해 진행 상황을 측정하고 있다”라고 덧붙였다.

한편 소프트웨어 기업 뉴렐릭의 CISO인 에스테반 구티에레즈는 대표성을 나타내는 수치 외에 추적 가능한 DEI 지표를 세우기가 어렵다고 지적했다. 그는 “이와 관련된 목표를 설정할 순 있지만, 이는 단순히 ‘소수자’ 직원을 고용하는 것 이상의 의미다. 포용성이나 소속감과 같은 개념을 지표에 추가하는 것은 쉽지 않다”라고 설명했다.

구티에레즈는 소수 그룹의 구성원을 멘토링하는 것이 더 조직적인 DEI 노력을 지원하는 데 핵심일 수 있다고 언급했다. 그는 팀 리더들에게 “소수 그룹의 구성원을 얼마나 자주 만나는지, 회의에 필요한 요점을 준비했는지, 회의 주제를 정했는지, 구체적인 업무 사례를 가져와서 논의하거나 안내하는지 등” 추적할 수 있는 지표를 설정하라고 조언했다.

또한 그는 이직률을 모니터링하는 것도 도움이 될 수 있다고 말했다. 리더는 시간을 내 직원들이 이직하는 이유를 분석하고 이해해야 한다. IT는 기본적으로 이직률이 높기 때문에 소속감과 포용의 문화를 조성해 근속률을 높이는 것이 중요하다.

IT 리더에게 책임감 부여
힐렌브랜드는 기술 리더가 DEI 목표 달성을 책임지려면 정기적으로 지표 대비 진행 상황을 검토하고 상관과 앰배서더에게 새로운 접근 방식을 요청해야 한다고 말했다.

구티에레즈는 특히 브레인스토밍, 회고 회의, 체계적 성찰을 통해 팀 리더가 피드백 기회를 만들고 모든 팀원의 의견을 장려해야 한다고 조언했다. 그는 “직원 리소스 그룹 회의는 조직을 성찰할 수 있는 기회이자 진행 상황 및 노력할 부분을 논의할 수 있는 시간이다”라고 말했다.

더 현실적인 접근 방식으로는 경영진의 보수를 DEI 목표 달성과 연계하는 방법이 있다. 여기에는 IT 리더도 포함된다. 애플랙(Aflac)의 DEI 및 인재 개발 담당 부사장 키라 카브레-루이스는 다양성이 중요하다고 말하는 것과 다양성이 보수의 일부가 되는 것은 전혀 다른 문제라고 지적했다.

그녀는 “애플랙에서는 지난 몇 년 동안 다양성 목표가 경영진 인센티브 프로그램의 일부가 됐다. 따라서 목표를 달성하지 못하면 회사 리더의 보상도 줄어들었다”라고 말했다.

결과는 어땠을까? 카브레 루이스는 “여성이 회사에서 리더십 역할의 절반 이상, 고위 관리직의 37%를 차지하고 있다. 애플랙의 IT 부서는 CIO가 여성이며, 그 직속 상사의 절반 이상이 여성 또는 유색 인종으로 구성돼 있다”라고 말했다.

얻은 교훈
힐렌브랜드는 “15년 동안 DEI 분야에서 일하면서 하향식과 상향식 접근 방식이 모두 필요하다는 것을 배웠다”라고 말했다. 그녀는 “변화를 주도하려는 의지가 있는 경영진의 강력한 후원이 필요하다. 리더는 진행 상황을 측정하고, 프로세스와 프로그래밍을 업데이트하는 메커니즘에 기꺼이 투자하는 동시에 바람직한 행동을 직접 모델링해야 한다. 또한 직원들을 솔루션의 일부로 참여시켜 그들의 마음과 생각을 사로잡아야 한다”라고 조언했다.

이를 위해 기술 조직은 직원의 열정을 회사 문화와 연결할 수 있는 프로그램을 마련해야 한다. 힐렌브랜드는 “이런 프로그램을 통해 교육 리소스, 창의적인 이벤트, 프로그램, 사내외 공개 포럼을 제공해야 한다. 이를 통해 다문화에 대한 인식을 높이고 포용과 소속감을 강화하기 위해 노력해야 한다”라고 말했다.

트레이서의 라마스와미는 DEI에 최고 경영진의 의지가 필요하며, 그 효과를 위해서는 진행 상황을 추적하고 변경하는 이니셔티브 방식으로 운영되어야 한다고 말했다. 그녀는 “DEI 프로그램을 지지하는 일은 힘든 과제다. 여러 부서와 직급에 걸쳐 상향식의 동맹과 파트너십이 필요하다”라고 설명했다.

ISG의 비크리는 DEI가 일회성 캠페인이 아니라 지속적인 노력이라고 언급했다. 다시 말해 최종 목적지는 없으며 지속적으로 인내와 적응력을 필요로 하는 여정이 돼야 한다.

그는 “모든 이니셔티브가 모든 팀이나 개인에게 효과가 있지는 않기 때문에 유연성과 적응력을 유지해야 한다는 것을 일찍이 깨달았다”라고 말했다.

비크리는 또 다른 교훈으로 ‘투명성’의 힘을 언급하며 “목표에 미치지 못하더라도 솔직하게 말하면 DEI에 대한 IT 팀의 헌신이 강화될 것이다. 모든 것이 신뢰로 이뤄져 있으며, 신뢰는 성공과 좌절 속에서 서로에게 솔직해지는 데서 비롯한다”라고 덧붙였다. dl-ciokorea@foundryco.com