娇色导航

Un articolo della ] ha coniato il termine Information Technology, focalizzando la sua definizione sull鈥檈laborazione rapida di grandi quantit脿 di informazioni, sull鈥檜tilizzo di metodi statistici e matematici nel processo decisionale e sulla simulazione del pensiero di ordine superiore attraverso le applicazioni. Questa definizione era molto in anticipo sui tempi e, in qualche modo, prevedeva le capacit脿 di apprendimento automatico e di IA generativa dell鈥檈ra attuale.

Nonostante questa preveggenza e la flessibilit脿 del concetto generale, sono in molti, oggi, a sostenere che il definire l鈥檕rganizzazione del 娇色导航鈥渢ecnologia dell鈥檌nformazione鈥� o 鈥淚T鈥� abbia fatto il suo tempo . Del resto, molti leader e membri della C-suite hanno una percezione obsoleta di ci貌 che fanno i dipartimenti IT oggi, e questa visione pu貌 compromettere il buon andamento della trasformazione digitale [in inglese], come pure della gestione del cambiamento e degli altri obiettivi strategici del Chief Information Officer.

鈥淒obbiamo abbandonare la mentalit脿 鈥榢eep-the-lights-on鈥�, secondo cui l鈥橧T serve solo a fornire computer portatili, telefoni cellulari e a supportare il service desk鈥�, afferma Martin Davis, 娇色导航e managing partner di Dunelm Associates.

Davis condivide questo sentimento con altri Chief Information Officer alla ricerca di un posto al tavolo dei dirigenti, di un cambiamento nella struttura di reporting o, per lo meno, di un riconoscimento che vada oltre le fondamentali responsabilit脿 operative dell鈥橧T.

Un modo in cui i leader IT possono trasmettere questo cambiamento della mission 猫 modificare il titolo di CIO. Ne conosco alcuni che hanno optato per titoli come CITO (Chief Information and Technology Officer) o simili. Altri si sono fatti avanti per ottenere ruoli di 鈥淐IO-plus鈥� [in inglese], con una serie di nuovi titoli aggiunti a quello di base. In un recente articolo di CIO.com, Esther Shein ha chiesto se la denominazione tradizionale ha fatto il suo corso [in inglese], e io ho risposto: 鈥淚l titolo di 娇色导航funziona bene, perch茅 la maggior parte dei dirigenti riconosce questa figura come quella responsabile della tecnologia, ma ci貌 che si 猫 evoluto sono le aspettative del ruolo, che originariamente era basato sulle IT operation鈥�.

La missione dell鈥橧T si 猫 trasformata, e forse dovrebbe farlo anche il brand che la identifica

Un altro approccio che raccomando 猫 il rebranding dell鈥橧T e il ripensamento della sua missione per modernizzare gli obiettivi, la struttura organizzativa, le competenze principali e il modello operativo. I 娇色导航che hanno successo nel rebranding e nella messa a disposizione di nuove capacit脿 possono evitare l鈥檈rrata percezione da parte del consiglio di amministrazione o del CEO che l鈥橧T sia solo un centro di costo orientato ai servizi. Uno dei motivi per cui i Chief Executive Officer ristrutturano nuovi dipartimenti digitali, di dati, di intelligenza artificiale o di experience mantenendo i leader di livello C separati [in inglese] tra loro 猫 quando l鈥橧T non funziona e il 娇色导航non sta guidando la trasformazione.

鈥淥gni dipartimento di cui ho preso il controllo 猫 stato ripensato il primo giorno, prima di entrare nei dettagli鈥�, spiega Joe Puglisi, ex 娇色导航e ora investor, consulente e membro di consigli di amministrazione. 鈥淚l nome giusto, per me, 猫 essere BT, per Business Technology, e ho sottolineato che la B viene prima della T. Questo invia un segnale all鈥檌nterno della divisione affinch茅 smetta di concentrarsi 鈥榮ui fili nel muro鈥� e inizi a pensare al business. Trasmette al resto dell鈥檃zienda che c鈥櫭� un nuovo sceriffo in citt脿 e che siamo tutti concentrati sul business e non solo sulla tecnologia per il gusto di farlo鈥�.

Davis, invece, preferisce il nome Business Solutions Group o BSG. Io, invece, prediligo Dipartimento Digitale e di Trasformazione. Possiamo discutere del nuovo nome, ma non possiamo ignorare il fatto che sono necessarie modifiche sostanziali al modello di fornitura. Tyler James Johnson, co-fondatore e CTO di PrivOps, afferma: 鈥淪e stiamo facendo un rebranding ma non stiamo anche trasformando, allora stiamo solo mettendo il rossetto su un maiale鈥�.

La ridefinizione dell鈥橧T richiede di mettere mano alla mission, agli obiettivi e ai principi operativi. Il significato di questi principi pu貌 variare da un鈥檃zienda all鈥檃ltra, e qui ci sono alcune domande da prendere in considerazione su ci貌 che il marchio e la missione dovrebbero affrontare in base agli obiettivi aziendali:

• L鈥橧T sta assumendo maggiori responsabilit脿 di front-office, tra cui la creazione di prodotti e di esperienze per i clienti, oppure sta collaborando con le vendite e il marketing per le loro operation e le loro esigenze che riguardano i dati?
• Quali capacit脿 di dataops, data governance, machine learning e intelligenza artificiale sta sviluppando l鈥橧T per differenziarsi dai competitor?
• L鈥橧T sta collaborando con i leader delle risorse umane e degli altri dipartimenti per migliorare l鈥檈sperienza dei dipendenti, fornire integrazioni di sistemi, modernizzare le applicazioni interne e automatizzare i flussi di lavoro?鈥�
• In che misura le capacit脿 tecnologiche sono decentralizzate nell鈥檕rganizzazione, comprese le funzioni IT delle business unit, i servizi condivisi e le capacit脿 di sviluppo dei cittadini [in inglese], e qual 猫 il modello di governance che definisce come la tecnologia viene selezionata e supportata?

Questi obiettivi non sono nuovi, ma vanno oltre le tradizionali responsabilit脿 operative dell鈥橧T. Rinominare e rifondare la missione dell鈥橧T pu貌 essere un passo importante per i Chief Information Officer che desiderano ampliare la visione che le persone hanno dell鈥橧nformation Technology e il numero di leader dipartimentali che sostengono con entusiasmo la trasformazione.

鈥淩inominare l鈥橧T non 猫 un fattore semplicemente estetico; richiede un vero e proprio cambiamento di finalit脿鈥�, osserva il Dr. Mahesh Juttiyavar, global 娇色导航di Mastek. 鈥淚l successo del rebranding dipende da una comunicazione sicura e trasparente, che garantisca il coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi. Riformulare la mission richiede un impegno costante nel trattenere i migliori talenti, nel promuovere la leadership trasformazionale e nel coltivare le carriere dei pionieri del digitale鈥�.

Cosa viene prima: un nuovo marchio o un modello operativo?

In occasione di un recente evento , abbiamo discusso non se, ma quando e come i 娇色导航pi霉 importanti debbano riorganizzare il marchio e la missione dell鈥橧T. Puglisi, Davis e io abbiamo ribattezzato i dipartimenti IT quando abbiamo assunto nuovi ruoli di 娇色导航all鈥檌nizio delle trasformazioni digitali.

Ma Johnson di PrivOps la pensa diversamente e dice: 鈥淒obbiamo onorare i nostri impegni con rapidit脿, fare un rebranding e, allo stesso tempo, coinvolgere le persone. Ho potuto constatare molte volte che le persone dell鈥橧T non ascoltano l鈥檃zienda perch茅 pensano di saperne di pi霉鈥�.

Joanne Friedman, PhD e CEO di Connektedminds, adotta un approccio pragmatico al rebranding IT. 鈥淧rima di fare un cambiamento di questo genere, dobbiamo riposizionarci e assicurarci che tutti capiscano che ci貌 che 猫 cambiato 猫 la sperimentazione, l鈥檌nnovazione e non solo la tecnologia, ma anche il modo in cui viene applicata, che in realt脿 猫 pi霉 importante della tecnologia stessa鈥�.

Una cosa su cui siamo d鈥檃ccordo 猫 che i Chief Information Officer dovrebbero evitare il rebranding quando l鈥橧T performa meno del previsto e c鈥櫭� poca soddisfazione da parte dei leader e dei dipendenti per le tecnologie e i servizi di base. I 娇色导航che cercano di fare un ripensamento sul brand dovrebbero iniziare questi sforzi incontrando i principali stakeholder, i leader dei dipartimenti che fanno molto affidamento sull鈥橧T e i dipendenti appassionati di tecnologia, per capire dove l鈥橧T ha bisogno di miglioramenti e dove ci sono opportunit脿 per offrire nuove funzionalit脿.

Anche le indagini regolari sui dipendenti e la misurazione della loro soddisfazione (Esat) sono una best practice. Senza questi dati, 猫 rischioso per i 娇色导航intraprendere uno sforzo di rebranding.

I Chief Information Officer migliori sistemano ci貌 che 猫 rotto e dimostrano che l鈥橧T sta migliorando, prima di affrontare una tale sfida per i loro dipartimenti. Una volta affrontati i problemi-chiave, i 娇色导航cercano i segnali che i leader aziendali sono pronti a collaborare e ad avviare gli sforzi di rebranding fin dalle prime fasi delle loro roadmap di trasformazione. Di seguito sono riportate tre fasi-chiave del processo di rebranding.

1. Comunicare gli obiettivi di rebranding con i dirigenti

鈥淚niziare con il team di livello C e dire: 鈥楺uesto 猫 ci貌 che stiamo facendo, questo 猫 il motivo per cui lo stiamo facendo e questo 猫 l鈥檌mpatto su di voi鈥欌��, dice Davis. 鈥淔ornite passi tangibili per migliorare l鈥檕rganizzazione, rivolgetevi ad almeno un punto dolente-chiave e identificate diversi successi che possono essere ottenuti rapidamente鈥�.

Il team della C-suite potrebbe vedere gli sforzi di rebranding dell鈥橧T come una distrazione dalle responsabilit脿 operative o dalle opportunit脿 di innovazione, soprattutto quelli meno esperti nelle sfide di trasformazione e di gestione del cambiamento [in inglese]. I 娇色导航devono testare questi sforzi con i loro colleghi, e un modo per ottenere l鈥檃llineamento 猫 condividere gli obiettivi e i risultati chiave (OKR) [in inglese] legati alla ridefinizione della mission e al suo impatto sul business.

鈥淎bbiamo bisogno non solo del sostegno di queste persone in quanto parti interessate, ma anche di soggetti di primo piano, che tengano le fila in tutta l鈥檕rganizzazione per rafforzare ci貌 che sta per accadere鈥�, sottolinea Friedman. 鈥淐omunicate il motivo del cambiamento, il valore che le persone ne trarranno e creerete un鈥檃tmosfera tranquilla capace di alimentare l鈥檈ntusiasmo 鈥�.

Una buona pratica, in questo senso, consiste nell鈥檌ncludere una strategia di , in modo che i dirigenti vedano il rebranding come un鈥檃ttivit脿 non occasionale. Poich茅 i reparti IT spesso lottano con le comunicazioni, illustrare ai dirigenti come le comunicazioni del reparto rebrandizzato riflettono la strategia e i risultati aziendali pu貌 essere un modo significativo per dimostrare un cambiamento-chiave nel suo approccio.

2. Trasformare il modo in cui i dipendenti IT vedono le loro responsabilit脿

In un reparto IT rebrandizzato, 猫 fondamentale che i dipendenti del settore tecnologico capiscano come il loro lavoro impatta sugli obiettivi aziendali, sui clienti e sui dipendenti.

Conosco un 娇色导航di livello mondiale che invita il suo staff a riflettere su come ci si presenta al lavoro. Ricorda, spesso, ai dipendenti che la loro operativit脿 non consiste soltanto nello scrivere codice, rispondere ai ticket di richiesta, risolvere gli incidenti o svolgere altri compiti tecnologici. Al contrario, evidenzia come i dipendenti del settore tecnologico debbano comprendere le esigenze dei clienti, comunicare soluzioni attraverso forme di compromesso e portare a termine i loro impegni di lavoro agile.

La trasformazione della mentalit脿 pu貌 essere impegnativa per i dipendenti IT che amano gli aspetti tecnici del lavoro o che, per una parte significativa della loro carriera, hanno fatto parte di reparti che operano come esecutori di ordini.

鈥淎ssicuratevi che tutti i membri della divisione IT che 猫 stata denominata ex novo comprendano il nuovo focus, le differenze nei modi di operare, i nuovi obiettivi del reparto e la definizione di nuovi obiettivi individuali鈥�, dice Puglisi. 鈥淚 娇色导航devono comunicare questi cambiamenti in modo chiaro, efficace e ripetuto, affinch茅 i collaboratori si adattino e raggiungano un livello superiore鈥�.

鈥淭rasmettere il messaggio che le cose sono cambiate 猫 importante, in modo che i dipendenti del settore tecnologico si rendano conto che non si tratta di continuare a lavorare come al solito鈥�, aggiunge Davis. 鈥淐ambiare il nome del reparto con un cambiamento di atteggiamento, un cambiamento di approccio e un cambiamento nella generazione di valore pu貌 avere un grande impatto鈥�.

3. Catalizzare il cambiamento culturale

Il rebranding e il ripensamento della mission potrebbero sembrare eccessivi per i 娇色导航e i loro team di leadership, che possono temere di avventurarsi in sforzi che richiedono competenze di marketing, progettazione organizzativa e gestione del cambiamento. La collaborazione con il marketing e le risorse umane per le iniziative di rebranding 猫 una best practice, e si raccomanda di cercare un aiuto esterno, soprattutto per le iniziative di riposizionamento della missione su larga scala.

Tuttavia, Friedman suggerisce che i 娇色导航non dovrebbero temere di guidare il cambiamento culturale. Tiene a precisare: 鈥溍� necessario fare piccoli passi, perch茅 il cambiamento culturale potrebbe essere alla ricerca di un catalizzatore, e un rebranding IT porterebbe un cambiamento culturale in tutta l鈥檃zienda鈥�. Nulla cambier脿 mai senza accendere un fiammifero sotto i piedi di qualcuno鈥�.

I piccoli passi possono presentarsi in molte forme e non dovrebbero essere sforzi su larga scala. Per esempio, invitare gli stakeholder e gli utenti finali alle revisioni degli sprint agili 猫 un modo per mostrare progressi tangibili, consentendo ai tecnologi di ottenere un feedback. Creare una cadenza regolare di pranzi e lezioni, brainstorming di soluzioni e hackathon sono modi per dimostrare un nuovo marchio e una nuova missione. I passi pi霉 grandi includono la definizione di KPI digitali [in inglese] nettamente diversi dal tempo di attivit脿 del sistema IT e dalle metriche basate sui ticket.

Il rebranding, la riformulazione della mission, lo sviluppo di collaborazioni di fiducia e il cambiamento della cultura possono anche avere un impatto sul modo in cui i clienti percepiscono l鈥檃zienda e i suoi marchi. 鈥淚 娇色导航o i CTO rappresentano il marchio dell鈥檃zienda, non solo quello dei loro reparti鈥�, conclude Friedman. 鈥淧ossono guidare il cambiamento culturale presentando il quadro pi霉 ampio del ruolo critico nei loro settori e nei loro ecosistemi鈥�.

I Chief Information Officer che guidano la trasformazione digitale riconoscono che gli ostacoli maggiori derivano dal cambiamento della mentalit脿 delle persone sul modo in cui collaborano, utilizzano la tecnologia in modo vantaggioso e sfruttano i dati nel processo decisionale. Il tempismo e l鈥檈secuzione coraggiosa di una strategia di rebranding e di mission-recasting possono portare a una collaborazione pi霉 forte con i leader aziendali e incoraggiare i dipendenti a essere pi霉 aperti al cambiamento guidato dalla tecnologia.