La trasformazione digitale 猫 un cambiamento organizzativo abilitato dalla tecnologia e, quando il top management non comprende il nuovo ruolo assunto dall鈥橧T, il lavoro del 娇色导航diventa tutto in salita. Abbiamo raccolto alcune testimonianze di leader IT - in qualche caso ex - di aziende e enti pubblici per capire quali progetti mettono a rischio la fiducia nel 娇色导航e come evitare il peggio.
Una delle maggiori barriere a un鈥檈ffettiva trasformazione digitale [in inglese] 猫 da ricercarsi nella leadership: quando si spezza il legame di fiducia tra il 娇色导航e il CEO, o tra il 娇色导航e i team del business chiamati ad attuare i cambiamenti, i progetti di digitalizzazione restano incompiuti. In qualche caso il Chief Information Officer si trova isolato fino al punto di decidere di lasciare l鈥檃zienda, sempre che non sia quest鈥檜ltima a mandarlo via. Durante l鈥檜ltimo summit di EY 鈥溄可己紽uture Leaders鈥�, alcuni dei manager presenti hanno sottolineato come il 娇色导航sia fondamentale per migliorare l鈥檃llineamento dei ruoli esecutivi intorno ai progetti di trasformazione aziendale, sia tecnologica che organizzativa. Il leader dell鈥橧T deve saper comunicare la visione che sorregge l鈥檌ntero progetto, creare e mantenere un senso di fiducia tra i vari stakeholder aziendali per ottenere una partecipazione convinta.
鈥淚l 娇色导航ricopre un ruolo fondamentale a livello organizzativo, quello di orchestratore, affinch茅 la nuova dimensione del lavoro in azienda 鈥� che deve puntare su un aumento della produttivit脿, della qualit脿 generale dell鈥檈sperienza professionale, dell鈥檃ttrattivit脿 verso i giovani e del benessere di tutte le persone 鈥� si integri con l鈥檈voluzione della tecnologia e dei modelli sostenibili鈥�, afferma Luca Greco, 娇色导航del Gruppo Salov (azienda multinazionale operante nel settore degli olii extravergini di oliva e proprietaria dei marchi Sagra e Filippo Berio) e che, in precedenza, 猫 stato 娇色导航di Carapelli (FMCG), di Gruppo Gavio (Concessioni Autostradali, Costruzioni e Logistica) e di una societ脿 toscana operante nel settore della moda (Retail e Wholesale). 鈥淟a consapevolezza di questi obiettivi da parte del CIO, cos矛 come il riconoscimento e la fiducia dell鈥檕rganizzazione nel suo ruolo, costituiscono fattori essenziali per il successo delle trasformazioni digitali. Il CEO senza il 娇色导航non ha armi per poter affrontare e attuare un percorso cos矛 sfidante, cos矛 come il CIO, senza l鈥檃ppoggio ed il convincimento del CEO, non ha chance di attuare alcun piano di trasformazione. 脠 cos矛 che si arriva ad acquisire la fiducia di tutto il management鈥�.
Non sempre, per貌, tutto fila liscio. Anche se il 娇色导航mette tutta la sua passione e competenza nei progetti aziendali di digitalizzazione, pu貌 accadere che le resistenze interne abbiano la meglio. Dalle esperienze di alcuni manager sono emersi tre grandi scogli su cui pu貌 infrangersi la fiducia tra il 娇色导航e la business suite.
L鈥檌mplementazione dell鈥橢RP
Se volessimo stilare una classifica delle barriere che si frappongono al pieno successo della trasformazione aziendale [in inglese], probabilmente l鈥檌mplementazione di un software di Enterprise Resource Planning (ERP) si posizionerebbe ai primi posti. Questa rappresenta una fase avanzata nella digitalizzazione di un鈥檌mpresa e richiede, di conseguenza, che siano presenti i tre fattori fondamentali di successo di ogni progetto IT: il budget, le competenze, e il sostegno del management. Nel caso di un ex 娇色导航di un gruppo del manufacturing, l鈥橢RP ha spezzato il rapporto di fiducia col CEO a tal punto da portarlo alle dimissioni.
鈥淟a situazione era frammentata e la mentalit脿 che avevo trovato in azienda era molto tradizionale, anche rispetto ad altre societ脿 dello stesso settore in cui avevo lavorato in precedenza鈥�, racconta il manager. 鈥淚 dirigenti erano costituiti per lo pi霉 da persone cresciute nel gruppo, senza esperienza esterna, e questo rendeva pi霉 difficile per loro capire il ruolo dell鈥橧T nell鈥檌mpresa e delle singole persone all鈥檌nterno delle varie funzioni tecnologiche鈥�.
Il primo motivo di malcontento del 娇色导航era proprio la sottrazione di risorse umane dal team: 鈥淚 manager avevano l鈥檌dea che potessi far tutto ugualmente, anche con un gruppo IT ridotto. Inizialmente disponevo di 12 persone nel dipartimento IT centrale, pi霉 altre nelle filiali, ma la dirigenza ha poi optato per una riorganizzazione che ha decurtato il team鈥�. In questo contesto si 猫 inserita l鈥檌mplementazione dell鈥橢RP.
鈥淚l progetto faceva parte degli obiettivi che mi erano stati dati al momento dell鈥檃ssunzione鈥�, racconta l鈥檈x CIO. 鈥淒ovevo far evolvere un sistema ERP esistente verso un prodotto aggiornato. Ho condotto con i dirigenti uno studio durato un anno per individuare le nostre esigenze e la soluzione pi霉 adatta a soddisfarle. Ma poi 猫 mancato il supporto delle funzioni di business e ne 猫 derivata l鈥檌nsoddisfazione di tutti鈥�.
L鈥檌mplementazione dell鈥橢RP, infatti, richiede il coinvolgimento delle risorse interne e, in primis, delle diverse linee manageriali, affinch茅 risponda alle necessit脿 di business. Ci貌 esigeva un cambiamento nel modo di lavorare. In pi霉, il progetto prevedeva il blocco temporaneo di altre iniziative al fine di essere terminato in tempi brevi.
鈥淧er me l鈥檌mportante era continuare a garantire l鈥檕perativit脿 e concentrarci sull鈥橢RP in modo da arrivare a pieno regime il prima possibile. Ma i dirigenti hanno avuto la percezione che la nuova piattaforma fosse una causa di rallentamento, anzich茅 apportare benefici鈥�, racconta l鈥檈x CIO. 鈥淪enza il supporto del management il progetto ha generato frustrazione, cos矛 alla fine 猫 stato attuato solo nel dipartimento IT. Ma non aveva senso. Ho sentito che la fiducia nel mio operato era venuta meno e, alla fine, ho lasciato l鈥檃zienda鈥�.
L鈥檌ntegrazione dei processi
La trasformazione digitale 猫 anche basata sull鈥檌ntegrazione dei sistemi enterprise e delle diverse tecnologie che si implementano. Anche questo pu貌 essere un concetto che il 娇色导航fatica a trasmettere al top management.
Per un鈥檃zienda manifatturiera, per esempio, questa evoluzione si concretizza nell鈥檌ntegrazione dell鈥橧T dei sistemi di fabbrica (lo smart manufacturing) con l鈥橧T dei sistemi aziendali. Ma occorre una regia unica, affidata al 娇色导航e al suo team.
鈥溍� un problema di mentalit脿 della classe imprenditoriale italiana e della dirigenza nella Pubblica Amministrazione鈥�, ci ha detto un 娇色导航di un鈥檃zienda della produzione alimentare. 鈥淎nche quando fa parte del comitato direttivo, il 娇色导航non sempre riesce a portare avanti certi processi. Io ho proposto di integrare l鈥橧T di fabbrica con l鈥橧T centrale e anche i processi produttivi con quelli logistici, estendendo il cambiamento a tutta la supply chain. Ma finora ho trovato difficolt脿鈥�.
Cos矛, internamente, si finisce col fare tanti POC (proof-of-concept) e progetti slegati tra loro, mentre all鈥檈sterno, al livello dei fornitori, ci si scontra con realt脿 che non comprendono a pieno le logiche della digitalizzazione. La tecnologia c鈥櫭� ed 猫 matura; le carenze sono nella cultura.
Sono molti i Chief Information Officer che lamentano la 鈥渞esistenza a uscire dalla comfort zone鈥� di fronte a CEO e manager che sostengono di non disporre n茅 del tempo n茅 delle risorse per cambiare. Il che 猫 un controsenso, perch茅 鈥渓a trasformazione digitale esige di cambiare sempre. 脠 un percorso continuativo e solo chi sa affrontarlo in quest鈥檕ttica ottiene un vantaggio competitivo鈥�, ci ha detto un CIO.
La trasformazione organizzativa
Nella Pubblica Amministrazione, alcuni leader dell鈥橧T mettono l鈥檃ccento su un ulteriore aspetto: la difficolt脿 di far comprendere che 猫 necessario passare dall鈥橧T tradizionale a una forte governance del digitale, da attuarsi attraverso percorsi di cambiamento nei quali la tecnologia fa da abilitatore e l鈥檕rganizzazione porta a compimento il progetto di trasformazione condiviso.
鈥淚l processo di digitalizzazione non pu貌 essere solo tecnologico: per agire sui processi servono leve organizzative鈥�, afferma Stefano Tomasini, Dirigente Generale del Ministero dell鈥橢conomia e delle Finanze ed ex 娇色导航INAIL.听鈥溍� essenziale che non solo il CIO, ma tutte le funzioni lavorino in sintonia sulla base di un forte听commitment听da parte del vertice aziendale. La tecnologia da sola non determina la trasformazione digitale. L鈥橧T responsabile della transizione听non 猫 pi霉 la funzione听chiamata a听informatizzare le procedure aziendali: la digitalizzazione 猫 lo strumento che fa evolvere l鈥檕rganizzazione interna, le risorse umane e i servizi,听rendendo questi ultimi听confrontabili con l鈥檈sperienza che ciascuno di noi ha con le organizzazioni native digitali鈥�.听
Si tratta di un cambio di prospettiva necessario per la PA come per tutte le aziende che offrono servizi, ma che non sempre il 娇色导航riesce ad innescare se non ha il sostegno di听tutte le funzioni aziendali e del top management.
Come evitare gli ostacoli lungo il cammino del CIO
La resistenza al cambiamento 猫 il filo conduttore in tutte queste storie. Greco parla di una serie di fattori che rallentano, quando non bloccano, 鈥渋l processo鈥�. Tra i principali c鈥櫭� la 鈥渕ediocrazia, intesa come accomodamento a uno status quo ben lontano dalla tensione comune al miglioramento e figlio, molto spesso, del comando e controllo che permea la maggior parte delle nostre aziende鈥�, secondo il 娇色导航del Gruppo Salov.
Chi fa scudo contro la trasformazione digitale (in quanto obbliga a imparare cose nuove) tacitamente si allea con chi ha sentimenti simili e in azienda si arriva a creare uno zoccolo duro di resistenza difficile da scalfire. Questi livelli dell鈥檕rganizzazione sono gli stessi dove, evidenzia Greco, si trovano 鈥渕olti giovani promettenti i quali, non trovando sbocco per le proprie inclinazioni, le proprie idee e le proprie ambizioni, il pi霉 delle volte se ne vanno鈥�.听听
In altri casi, la promessa su cui si basa la digitalizzazione, ovvero di restituire tempo alle persone e rendere il loro lavoro pi霉 efficiente e appassionante, non si realizza. 鈥淧arte della responsabilit脿 猫 sicuramente da ricercare nella mancanza di preparazione e in scelte non felici da parte del CIO, ma, il pi霉 delle volte, deriva dal non aver lavorato al progetto tutti insieme鈥�, afferma Greco.
Due aspetti fondamentali del percorso di trasformazione sono, infatti, la formazione ed il change management. 鈥淚 manager devono rendere evidente l鈥檈sigenza di cambiare, far percepire i miglioramenti, comunicare la strategia. 脠 necessario accompagnare le persone al ripensamento dei processi operativi e dei comportamenti鈥�, sottolinea Tomasini.听
In definitiva, la passione e la capacit脿 comunicativa del Chief Information Officer sono il necessario collante nel proprio team e per tutti coloro che agiscono da attori della trasformazione, fornitori compresi. Senza le sinergie, la trasformazione digitale diventa un viaggio accidentato, perch茅 non si riescono ad abbattere i silos organizzativi stratificatisi nel tempo. 脠 questa una delle principali cause di fallimento, cui si lega la perdita di fiducia nel 娇色导航da parte del CEO e del resto del management.
