Inutile negarlo: l鈥檌ntelligenza artificiale sar脿 ancora protagonista, nel radar di tutti gli IT manager (grazie alla spinta propulsiva dell鈥橧A Generativa) e capace di permeare le altre tecnologie, dal cloud al data management, con ripercussioni sulla privacy, sulla governance e sul modo di fare innovazione. Anche la figura del 娇色导航sar脿 trasformata: sconfiner脿 nelle funzioni adiacenti, ma dovr脿 aprirsi a forti sinergie con gli altri ruoli.
Nel 2024, le aziende italiane continueranno investire in tecnologia (+1,9% previsto rispetto al 2023) e i 娇色导航metteranno in agenda sempre pi霉 progetti che riguardano l鈥檌mplementazione dell鈥�. Nelle grandi imprese, la spesa si concentra ancora innanzitutto sui sistemi di information security (57%), sulle soluzioni di business Intelligence, per la visualizzazione dati (45%) e su quelle di big data management e data architecture (37%), ma al quarto posto (31%) balzano gli investimenti in artificial intelligence, cognitive computing e machine learning, secondo quanto rilevato dagli Osservatori听Startup Thinking听e听Digital Transformation Academy听della School of Management del Politecnico di Milano. Le piccole e medie imprese (PMI) prevedono un aumento degli investimenti tecnologici ancora pi霉 alto (+3%, con picchi del +4% nelle medie), grazie al traino della cloud transformation.
鈥淧er l鈥橧talia 猫 un ottimo dato, perch茅 ci dice che le PMI hanno superato lo scoglio 鈥榗ulturale鈥� che prima frenava l鈥檃vvicinamento alle tecnologie鈥�, afferma la Professoressa Alessandra Luksh,听Direttrice dell鈥橭sservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano. 鈥淐鈥櫭� una convinzione ormai prevalente che le tecnologie informatiche e digitali siano una leva strategica di business鈥�.
E, dunque, si continua a investire nella trasformazione digitale, nonostante le incertezze macroeconomiche e geopolitiche. O forse proprio in risposta a queste incertezze, perch茅 la digitalizzazione aiuta ad affrontare i cambiamenti continuando a innovare. Ecco le tendenze chiave che, secondo gli esperti, i 娇色导航dovranno seguire.
1. L鈥檌ntelligenza artificiale
L鈥檃ttenzione verso l鈥檌ntelligenza artificiale 猫 massima, 鈥渃on tanti progetti anche in area B2B, e molti incentrati sui co-pilot, come quello di Microsoft, ovvero strumenti che vanno nella direzione di rendere pi霉 efficiente il lavoro delle persone, in particolare sui dati鈥�, afferma Roberta Gilardi, CEO di C-Gravity, Phygital Hub di innovazione e centro di competenza che supporta i processi di accelerazione di business e startup.
鈥溍� vero che ci sono preoccupazioni sulla privacy, ma non c鈥櫭� dubbio che uno dei maggiori trend del 2024 sia incentrato sull鈥橧A e su come generare sempre pi霉 dati鈥�, dichiara Gilardi.
L鈥橧A sar脿 pervasiva e disruptive su pi霉 fronti. 鈥淚l cambiamento avverr脿 innanzitutto nel modo in cui lavoriamo e nelle competenze ed 猫 qui, in particolare, che bisogna concentrare l鈥檃ttenzione perch茅 siamo in ritardo鈥�, sottolinea la CEO di C-Gravity. 鈥淎nche l鈥� 猫 molto interessante per le imprese, ma c鈥櫭� bisogno di condurre i progetti in modo attento, sperimentando in ambienti safe-risk prima di lanciarli su grande scala e capendo bene in quali ambiti implementarla e perch茅. Seguire il lavoro delle startup, in ottica di open innovation, sar脿 molto importante鈥�.
2. Dall鈥橧A Generativa all鈥橢verything-as-a-Service
L鈥橧A Generativa permea le recenti previsioni di 鈥淚DC FutureScape: Worldwide 娇色导航Agenda 2024 Predictions鈥�. Questa tecnologia ha ripercussioni molteplici, dal data management, alla sicurezza e all鈥檃utomazione, fino alla customer experience, e occorrer脿 un attento bilanciamento tra opportunit脿 e rischi.
鈥淭anti momenti di discontinuit脿 si sono susseguiti negli ultimi decenni; tuttavia, per la prima volta nella storia dell鈥檌nnovazione, 猫 alta la sensazione che alcune direzioni si presentino in maniera decisamente dirompente鈥�, afferma Fabio Rizzotto, VP, European Consulting and Custom Solutions, IDC. 鈥淧arliamo non soltanto di generative AI, ma del connubio tra le nuove discipline e il contesto macro鈥�.
Secondo IDC, nel 2024 il 65% dei 娇色导航sar脿 chiamato a rispondere alle pressioni interne ed esterne sperimentando e adottando tecnologie di IA generativa e deep intelligence. Occorrer脿, per貌, valutare attentamente le infrastrutture e architetture in uso in termini di capacit脿 di supportare adeguatamente il potenziale e i benefici attesi da queste iniziative. Entro i prossimi due anni, il 50% dei 娇色导航lavorer脿 insieme agli altri dipartimenti di business per la costruzione di una strategia coerente sull鈥檌ntelligenza artificiale, 鈥渃he consenta di fare evolvere le capacit脿 operative e del lavoro secondo moderni principi di automazione e augmentation鈥�, afferma Rizzotto.
L鈥橧A generativa si metter脿 alla guida anche di un trend gi脿 avviato: l鈥檈voluzione dei modelli di business digitali all鈥檌nterno del paradigma che IDC definisce 鈥淓verything as-a-service鈥�. Questa evoluzione poggia su 鈥渦n tessuto di tecnologie che trovano un acceleratore incredibile in una generazione di strumenti e approcci emergenti, di cui l鈥檌ntelligenza artificiale generativa 猫 la capofila鈥�, evidenzia Rizzotto.
3. La privacy nell鈥檈ra dell鈥橧A
In vista delle implementazioni IA, il 娇色导航dovr脿 collaborare pi霉 strettamente con i manager che si occupano di tutela del dato personale e della compliance, osserva Guido Scorza, Componente del Collegio del Garante italiano per la protezione dei dati personali.
鈥淟鈥檃ccelerazione dell鈥檌ngresso dell鈥檌ntelligenza artificiale in azienda ha comportato e comporter脿 una crescente rilevanza delle questioni di protezione dei dati personali in ambiti sempre pi霉 trasversali della vita di ogni organizzazione鈥�, afferma Scorza. 鈥淟鈥檌ngestion di dati personali per l鈥檃ddestramento degli algoritmi, l鈥檕utput dei sistemi algoritmici 鈥� in particolare quando strumentali all鈥檃dozione di decisioni automatizzate -, la progettazione delle soluzioni intelligenti in conformit脿 al principio della privacy by design si avviano a divenire sfide quotidiane per le organizzazioni aziendali鈥�.
E la sfida comincia proprio dai CIO, che 鈥渟aranno chiamati a condividere sempre di pi霉 la propria attivit脿, in un approccio interdisciplinare, con il Data Protection Officer, i privacy specialist e altre figure specializzate鈥�, evidenzia Scorza.
4. L鈥橧A e la data-driven company
Secondo IDC, il 45% dei 娇色导航entro il 2025 riporter脿 sempre pi霉 al centro le strategie di data management, amalgamandole con le iniziative che l鈥檕rganizzazione porta avanti in tema di sviluppo di cultura incentrata sul dato. Ci貌 significa, evidenzia Rizzotto, che il lavoro del 娇色导航e la sua collaborazione con le funzioni di business sull鈥橧A dovranno incrociarsi con le iniziative dell鈥檃zienda per diventare una Data-driven company 鈥� anzi, queste iniziative andranno aggiornate alla luce del variare del contesto e del mercato.
A questa dinamica si legano le evoluzioni previste nelle piattaforme di customer data management. 娇色导航e CMO vedranno maggiori convergenze, spinti dal bisogno di una visione pi霉 unificata che avvicini le logiche con cui si concepiscono i sistemi tecnologici abilitanti per i processi di marketing nel quadro del business digitale. Entro il 2026, il 40% dei 娇色导航svilupper脿 strategie di concerto con i CMO per l鈥檃bbattimento dei silos di customer data in favore di una visione unificata di data management.
鈥淣el sata management鈥�, commenta Scorza del Garante privacy, 鈥渁ssisteremo a un鈥檃mplificazione quantitativa e qualitativa delle sfide che ognuno di noi deve affrontare nel proprio ruolo. Queste sfide, se vinte, potranno portare ad opportunit脿 鈥榓umentate鈥�, ma, se perse, accresceranno in maniera significativa i margini di rischio per ogni organizzazione, anche e soprattutto sul versante reputazionale鈥�.
5. IA e Cloud. I Cloud Economics
Nel 2023, pi霉 del 61% delle imprese in Italia ha investito in servizi di cloud computing (ben sopra la media Ue del 45%), secondo le ultime rilevazioni di Eurostat, l鈥橴fficio statistico dell鈥橴nione europea. Nel 2024, la crescita del cloud si incrocer脿 sempre pi霉 con quella dell鈥檌ntelligenza artificiale.
鈥淚l cloud continuer脿 a strutturarsi come modello sull鈥檕nda di nuove migrazioni e di nuovi workload che nasceranno in questo ambiente鈥�, afferma Rizzotto di IDC, e 鈥渇ornir脿 alla gen AI il substrato di infrastrutture, architetture e ingegnerizzazione abilitanti. Queste dinamiche, aggiunte all鈥檌mportanza gi脿 attuale delle logiche CloudOps e FinOps, accentueranno in maniera ancora pi霉 significativa la strategicit脿 delle politiche Cloud Economics鈥�, ovvero quelle prassi che aiutano le organizzazioni, a mano a mano che spostano i carichi di lavoro sul cloud, a governare i costi e estrarre valore dal modello a consumo.
In particolare, il CloudOps include tutte le misure e tecnologie (tra cui automazione e IA) per gestire la distribuzione, l鈥檕ttimizzazione e le prestazioni dei carichi di lavoro e dei servizi IT in esecuzione in un ambiente cloud. Il FinOps definisce pi霉 strettamente la disciplina di gestione finanziaria del cloud, unendo tecnologie e cultura.
鈥淐IO, IT Manager e tutta la C-Suite dovranno aumentare la consapevolezza di queste sfide鈥�, indica Rizzotto, 鈥渆 attrezzarsi per un adeguamento dei processi interni nel quadro di relazioni proficue con l鈥檈cosistema dei provider. L鈥檕biettivo finale 猫 evitare che prevalgano rischi e incertezze sui costi mantenendo il valore dei principi di variabilit脿 e scalabilit脿, opportunamente controllati e governati鈥�.
6. People and Society. La collaborazione dell鈥檈cosistema
Nel prossimo futuro dell鈥橧T ci sono altre due macro-tendenze su cui punta l鈥檃ttenzione IDC.
Una prima area 猫 quella che la societ脿 di ricerche ha denominato 鈥淧eople and Society鈥� e racchiude 鈥� spiega Rizzotto 鈥� 鈥渆lementi che vanno dall鈥檈ssenza del fare impresa in un pianeta alle prese con una crisi economica, ambientale e sociale, alle sempre pi霉 alte attenzioni necessarie nei confronti delle persone nelle loro diverse sfere di espressione: il lavoro, le competenze, la sfera privata o quella sociale鈥�.
La seconda fa da raccordo tra gli aspetti 鈥淧eople and Society鈥� e i rischi dell鈥檕perare in scenari incerti e volatili per motivi macroeconomici, geopolitici, regolatori, di sicurezza.
Di conseguenza, l鈥檃genda IT e Business si fa pi霉 fitta e interconnessa: 鈥淪econdo IDC, il profilo di chi ha responsabilit脿 di guidare e orchestrare questi processi deve consolidarsi attorno a logiche di visione, trasformazione inclusiva, leadership, collaborazione estesa nell鈥檈cosistema, principi ESG (Environmental, Society, Governance)鈥�, afferma Rizzotto.
7. L鈥檈xtended Reality e le realt脿 convergenti
Un ulteriore trend per il 2024 evidenziato da Gilardi di C-Gravity 猫 quello della extended reality e della realt脿 convergente, che istituiscono un collegamento tra realt脿 fisica e digitale. Queste tecnologie creano una realt脿 immersiva con immediate applicazioni per la collaborazione e la manutenzione.
鈥淟a convergent reality parte da un concetto di evoluzione degli strumenti con cui le persone interagiscono tra loro e con il mondo digitale鈥�, afferma Gilardi. 鈥淧er le imprese non sono progetti nice-to-have, ma di miglioramento delle prestazioni intese come formazione, progettazione, produzione e assistenza鈥�.
8. Trasformazione digitale, anzi architetturale
脠, tuttavia, prematuro per un鈥檃zienda lanciarsi in tecnologie molto avanzate se la sua trasformazione digitale 猫 ancora a met脿. Occorre prima portare avanti questo percorso e le integrazioni dei diversi sistemi aziendali senza perdere di vista i processi sottostanti.
鈥淧er esempio, se si vuole implementare la business Intelligence come supporto agli obiettivi aziendali, occorre partire dai dati e, quindi, dalla presenza di piattaforme gestionali, come il CRM, con dati aggiornati鈥�, afferma Gilardi. 鈥淣on ha senso aggiungere strati tecnologici nuovi senza la base architetturale鈥�.
Come evidenzia anche Rizzotto di IDC, per ogni implementazione tecnologica avanzata, 鈥淰alutare opportunamente i requisiti e gli impatti previsti in termini di computing e di supporto IT sar脿 cruciale鈥�.
9. La sfida delle competenze
Per il 47% delle grandi imprese italiane, il primo ostacolo alla piena realizzazione della trasformazione digitale 猫 la mancanza di un adeguato livello di competenze digitali all鈥檌nterno dell鈥檕rganizzazione, rivelano gli Osservatori听Startup Thinking听e听Digital Transformation Academy del Politecnico di Milano. La seconda maggiore sfida 猫 rappresentata dalla reticenza delle persone ad adottare strumenti e soluzioni digitali per supportare l鈥檃ttivit脿 lavorativa o favorire lo sviluppo di innovazione (44%). Al terzo posto (34%) le aziende citano la difficolt脿 di attrarre e acquisire dall鈥檈sterno professionalit脿 con adeguate competenze matematico-tecnico-scientifiche (STEM) e digitali.
鈥淨uesta 猫 una sfida dell鈥檌ntero Paese鈥�, evidenzia Luksh, 鈥渕a intanto i 娇色导航dovranno affrontare la necessit脿 di aggiornare (con iniziative di reskilling e upskilling) le competenze del personale interno, valutando e mappando le competenze presenti e quelle mancanti e studiando i percorsi di formazione insieme alla funzione HR鈥�.
10. L鈥檌ncertezza, l鈥檌nnovazione e il 鈥渘uovo鈥� CIO
Se 猫 vero che le imprese italiane, secondo i budget previsionali, aumenteranno la spesa in tecnologie (+1,9%), 猫 anche vero, sottolinea Luksh, che la crescita non 猫 brillante e il 2024 si configurer脿 piuttosto come un anno di mantenimento. 鈥淟鈥檃tteggiamento 猫 prudente, attendista, anche a causa del contesto economico e geopolitico incerto e della necessit脿 di comprendere meglio le nuove tecnologie. Le imprese le conoscono, le sperimentano, ma nel 2024 vogliono capire, concretamente, come metterle al servizio degli obiettivi aziendali鈥�, afferma l鈥檈sperta. Investire deve essere giustificato da un business case.
Anche per questo il 41% delle grandi imprese in Italia ha dato vita alla Direzione Innovazione, che spesso riporta alla funzione IT e nel 27% dei casi ne fa addirittura parte, mentre nell鈥�8% 猫 la funzione IT ad essere inclusa nella Direzione innovazione. 脠 un modello che funziona, secondo Luksh, ma che non deve essere visto come conflittuale rispetto al tradizionale ruolo del 娇色导航e del suo team. I due team devono lavorare in sintonia: la Direzione innovazione si occupa pi霉 di scouting, mappatura dei bisogni, progettazione dei POC con le startup e open innovation, mentre il Chief Information Officer e l鈥橧T mantengono le competenze pi霉 strettamente tecnologiche e il compito di realizzare, concretamente, le innovazioni.
Il punto 猫 che, man mano che la trasformazione digitale diventa l鈥檈ssenza stessa dell鈥檌mpresa, e tutto 猫 innovazione, il 娇色导航allarga il suo ruolo oltre l鈥橧T verso la gestione dei talenti, il coordinamento col business, le questioni di governance e di sostenibilit脿, addirittura la Customer Experience, ma, al tempo stesso, viene affiancato da nuove figure legate all鈥檌nnovazione, al raccordo con l鈥檈cosistema delle startup, al change management e alla formazione. 脠 una sorta di economia circolare dei ruoli manageriali, che, da un lato, hanno maggiore bisogno di specializzazione e, dall鈥檃ltro, sono chiamati ad abbattere tutti i silos del passato.
