娇色导航

Il dibattito sul futuro del ruolo del 娇色导航猫 molto acceso [in inglese], ma una cosa 猫 certa: i leader digitali che vogliono avere successo devono guardare oltre il muro e collegarsi a un ecosistema di fornitori partner, startup e altre imprese per garantire la prosperit脿 dell鈥檃zienda.

La ragione di questo cambiamento 猫 semplice: sebbene i 娇色导航possano, spesso, fare affidamento su talentuosi team di professionisti IT interni, non ci si pu貌 aspettare che un reparto tecnologico generi, da solo, tutte le innovazioni necessarie per competere in un鈥檈ra digitale in cos矛 rapida evoluzione. Molti manager stanno gi脿 superando la sindrome del 鈥渘on inventato qui鈥� per abbracciare una serie di partnership volte a trasformare l鈥橧T in un fattore di innovazione aziendale.

Secondo Keith Woolley, Chief Digital Information Officer dell鈥橴niversit脿 di Bristol, il punto di partenza per chi vuole compiere questo cambiamento 猫 una solida conoscenza delle capacit脿 dell鈥檃zienda, e una profonda comprensione di ci貌 che essa ha bisogno di ottenere, e questo richiede di andare oltre i confini dell鈥橧T.

鈥淪e non capisci il business, la finanza, le risorse umane e le revisioni contabili, allora non diventare un CIO, perch茅 il mio lavoro riguarda tutte queste cose鈥�, afferma. 鈥淒irei che in questo momento sono l鈥檜ltimo dei tecnologi. Le conversazioni che ho con i dirigenti non riguardano la tecnologia, ma il modo in cui daremo potere alle persone鈥�.

Che si tratti di come vengono utilizzati i dati nel processo di ricerca, o di come la digitalizzazione cambier脿 il ruolo delle universit脿, Woolley ascolta a fondo le conversazioni aziendali nel tentativo di aiutare a trovare risposte alle grandi domande. 鈥淓ssere un facilitatore di questo tipo 猫 molto diverso dall鈥檈ssere qualcuno che pensa solo ai sistemi tecnologici da utilizzare per fornire un desktop鈥�, sottolinea.

La buona notizia, rivela Bev White, CEO di Nash Squared, societ脿 specializzata in recruitment, 猫 che il resto dell鈥檌mpresa 猫 sempre pi霉 consapevole dei vantaggi che un 娇色导航efficace pu貌 offrire. Il Digital Leadership Report recentemente pubblicato dalla sua azienda mostra che pi霉 di due terzi (69%) dei leader tecnologici globali sono membri del consiglio di amministrazione o del team di gestione esecutivo.

Il potere della partnership

Sasha Jory, 娇色导航della compagnia assicurativa Hastings Direct, concorda sul fatto che le partnership efficaci sono fondamentali per il lavoro che svolge il suo team IT. 鈥淚ntendo qualcosa di diverso dai rapporti con i fornitori鈥�, tiene a precisare. 鈥淐i concentriamo sulla creazione di relazioni profonde e di collaborazione. Per esempio, con Snowflake, Microsoft, EY e Guidewire鈥�.

Queste aziende sono i principali vendor di tecnologia e integratori di sistemi di Hastings, e l鈥檕rganizzazione IT si allinea con loro per garantire un utilizzo efficace delle infrastrutture e delle soluzione. Soprattutto, Jory dice al suo team che 猫 bene chiedere aiuto. E, cos矛, ci si rivolge a questi partner per ottenere supporto, ma ci si aspetta che anche loro mettano in discussione le idee e i preconcetti del team IT.

鈥淣essuno sa tutto鈥�, dice. 鈥淐on il ritmo con cui si muove la tecnologia, siamo consapevoli che come azienda relativamente piccola (siamo solo 4.000 persone) non saremo mai in grado di coprire tutto o di avere le competenze per farlo. Quindi, collaborare e avere una relazione stretta in cui si ascolta, si impara e si capisce 猫 fondamentale per il successo鈥�.

Questo 猫 un sentimento che risuona fortemente anche nelle parole di Jarrod Phipps, 娇色导航di Holman, societ脿 specializzata nei servizi per l鈥檃utomotive, secondo il quale i 娇色导航intelligenti si concentrano sullo sviluppo di esperienze front-end eccellenti. Afferma che questa tendenza 猫 destinata a crescere nel prossimo decennio, quindi consiglia alla prossima generazione di leader IT di dare priorit脿 all鈥檃mpliamento del proprio ecosistema di potenziali partner.

鈥淯scite dal vostro ufficio鈥�, dice. 鈥淎ndate a parlare con i clienti, con i dipendenti, con i vostri colleghi, con i leader al di fuori della vostra azienda: uscite e parlate con le persone. Uscite dalla vostra zona di comfort e accettate il fatto di non sapere tutto, e va bene cos矛. Costruite una visione a tutto tondo e imparate dagli errori e dai successi degli altri鈥�.

Secondo White di Nash Squared, una fonte cruciale di informazioni per questi esercizi di costruzione della conoscenza saranno le startup. Anche se queste aziende nascenti non hanno le dimensioni delle loro controparti aziendali, i leader digitali possono imparare moltissimo dalle imprese pi霉 piccole.

鈥淟a tecnologia, in questo momento, 猫 un luogo eccitante鈥�, prosegue White. 鈥淪coprire che le piccole imprese hanno idee incredibili che si possono portare nella propria azienda e dare vita a nuovi servizi 猫 fantastico. Si pu貌 lavorare con una rete di queste realt脿 per ottenere un risultato incredibile鈥�.

Abbracciare l鈥檃vanguardia

Questo 猫 certamente il caso di PepsiCo: il colosso delle bevande collabora con pi霉 di 30 startup in oltre 200 Paesi, per ottenere grandi risultati in settori importanti, come la sostenibilit脿.

Basti pensare alla partnership con l鈥檃zienda tecnologica WINT, che utilizza l鈥檌ntelligenza artificiale per prevenire le perdite d鈥檃cqua nei suoi stabilimenti. Secondo le stime, il sistema pu貌 ridurre il consumo annuale di acqua fino al 25%. In Turchia, PepsiCo, Pulse Industrial e BrenPower stanno collaborando per monitorare e rilevare i guasti alle valvole automatiche che filtrano la condensa negli stabilimenti attraverso un sistema di IA.

Inoltre, PepsiCo sta collaborando con UBQ Materials per trasformare i rifiuti domestici non differenziati in una termoplastica a base biologica utilizzata per gli espositori dei prodotti. In un鈥檈poca di cambiamenti quasi continui, Nigel Richardson, SVP e 娇色导航Europe del Gruppo, sostiene che le grandi aziende come la sua hanno molto da imparare da un ampio ecosistema di partner.

鈥淕li ultimi anni hanno dimostrato che fare tesoro del passato non 猫 pi霉 un buon modo per predire il futuro鈥�, osserva. 鈥淚n questo momento, il nostro settore e il nostro ambiente operativo stanno cambiando rapidamente e le tecnologie che una volta erano il regno della fantascienza stanno diventando realt脿, rimodellando tutto ci貌 che riguarda il nostro modo di vivere e lavorare鈥�.

La risposta di PepsiCo nell鈥檜ltimo biennio, dice Richardson, 猫 stata quella di affrontare queste realt脿 a testa alta, utilizzando i propri marchi e le proprie dimensioni come forza per il benessere e la crescita. 鈥淐i spingiamo costantemente a guardare all鈥檈sterno, ad altre aziende, fornitori, settori e a tutto ci貌 che si spinge verso l鈥檃vanguardia, per trarre ispirazione e vedere che cosa possiamo imparare e applicare鈥�, precisa.

Una storia simile 猫 quella di Audi: il gruppo automobilistico ha dato vita a un Production Lab per trovare innovazioni che possano contribuire ad aumentare l鈥檈fficienza e la qualit脿 nei suoi stabilimenti. Il laboratorio, creato nel 2012, verifica se le tecnologie non ancora utilizzate nei processi produttivi hanno il potenziale per essere adottate su larga scala.

鈥淚l nostro ruolo 猫 cercare di capire quali sono le tecnologie disponibili鈥�, afferma Henning L枚ser, responsabile dell鈥橝udi Production Lab. 鈥淪tiamo passando dai motori a combustione interna a quelli elettrici a batteria. Questo passaggio 猫 impegnativo perch茅 ci sono nuove tecnologie in arrivo per produrre i veicoli a propulsione elettrica , ma 猫 anche una grande opportunit脿, perch茅 stiamo cambiando le nostre linee di produzione鈥�.

L枚ser dichiara che l鈥檕biettivo 猫 utilizzare una piattaforma cloud hyperconverged di VMware per testare le tecnologie, come le cuffie per la realt脿 virtuale e i sistemi di produzione su larga scala, in condizioni di laboratorio. 鈥淣oi siamo i nerd鈥�, dice. 鈥淎bbiamo la possibilit脿 di giocare con le nuove tecnologie e, cos矛 facendo, capiamo cosa 猫 utile鈥�.

All鈥橴niversit脿 di Bristol, Woolley dice che anche la sua istituzione dedica risorse significative all鈥檌nnovazione. La collaborazione con le startup non si limita all鈥檃pporto di competenze esterne. L鈥檜niversit脿 contribuisce a coltivare i talenti anche attraverso l鈥橢ngine Shed, un centro specializzato che ha sede nel cuore di Bristol nato dalla collaborazione tra l鈥橴niversit脿 stessa e l鈥檃mministrazione della citt脿 Bristol nel 2013. Ospita una sala per i soci, cinque sale riunioni, quattro spazi per eventi, tre spazi di coworking e 18 uffici, e ogni anno pi霉 di 30.000 persone lo utilizzano per connettersi, collaborare e innovare. Woolley spiega che l鈥檕biettivo dell鈥檌niziativa 猫 quello di creare occasioni per mettere le persone in connessione tra loro.

鈥溍� il luogo in cui sosteniamo i nostri spinout鈥�, spiega, aggiungendo che l鈥檌niziativa aspira a essere un 鈥渋ncubatore di incubatori鈥�.

鈥淪iamo costantemente alla ricerca di innovazioni, e pensiamo a come aiutare gli altri a creare prodotti e a portarli sul mercato. Sono sinceramente orgoglioso del fatto che facciamo la differenza鈥�, afferma.

Woolley incoraggia gli altri 娇色导航a pensare ai modi per promuovere una rete di innovazione: 鈥淪e non si capisce dove stanno andando i mercati, come si pu貌 essere sicuri che si stiano implementando le tecnologie giuste per consentire il cambiamento richiesto dall鈥檃zienda?鈥�.

In qualit脿 di membro del comitato esecutivo dell鈥橴niversit脿, Woolley lavora con i suoi colleghi del C-level per studiare come le tecnologie possano aiutare l鈥檌stituzione a raggiungere i propri obiettivi e a offrire esperienze migliori a docenti e studenti. Secondo il manager, questo focus strettamente incentrato sulla leadership aziendale 猫 ci貌 che definisce un 娇色导航un facilitatore di successo.

鈥淟a parte di leadership IT 猫 il lavoro quotidiano che dirigo e supporto鈥�, spiega. 鈥淢a come dirigente di alto livello, devo capire come la tecnologia si inserisce nella pi霉 ampia strategia organizzativa. E credo che i Chief Information Officer che non diventano dei facilitatori del business diventeranno molto presto dei dinosauri鈥�.