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Cuando se trata de diseñar la estrategia empresarial, el departamento de TI tiene cada vez mayor protagonismo. Quizás hace unos años se movía al margen de la junta directiva, como un mero proveedor sin mayor impacto en el negocio. Pero en un contexto como el actual, con la tecnología aportando valor añadido a las organizaciones, habilitando nuevos filones por explotar, estas barreras se han difuminado.  

Sin embargo, esto no siempre se traduce en un alineamiento perfecto entre TI y negocio. El IT Leaders Pulse 2022, realizado a través de entrevistas a un millar de líderes tecnológicos, cifraba en un 98% quienes consideraban que los procesos de trabajo entre sus departamentos y los equipos de negocio podían mejorarse. En los tres años que han pasado desde que saliese el estudio se han dado distintos factores que podrían impactar en sus conclusiones. Por un lado, se ha mitigado el fenómeno de , que por aquel entonces estaba en pleno impacto y, como tal, permeaba el informe. Algunas enseñanzas han quedado, como la necesidad de trabajar en las condiciones adecuadas para retener el talento, pero el escenario es distinto.  

Además, la explosión de la IA generativa y, en concreto, de su modalidad agentiva, ha supuesto un nuevo impulso al papel del departamento tecnológico, con nuevas herramientas que pueden impulsar el negocio. De acuerdo al Empleabilidad y talento digital 2024 de la Fundación VASS, un 51% de organizaciones creen que la IA generativa influirá de manera importante en las compañías, previendo una mejora en la eficiencia de más del 10%, mientras que casi el 38% cree que habrá un impacto moderado. “Ello implica considerar que esta tecnología es clave y estratégica para sus sectores; de tal manera que su no adopción puede suponer un riesgo para la supervivencia de la empresa”, destacan. También se referían a esto desde BSG con “alinear las iniciativas de datos con objetivos de negocio”, dentro de las que identificaban para el Foro Económico Mundial (World Economic Forum) para 2024. La ‘genIA’ obliga a las organizaciones a mejorar el control sobre los datos para aprovechar sus beneficios, y “parte de esto será educar a la junta directiva en lo que significa realmente ser una compañía orientada a datos”, explicaban. “Seguiremos viendo a negocio y TI acercarse” para así alcanzar el éxito.  

“El departamento de TI ha pasado de ser un área de soporte a convertirse en un elemento clave en la definición e implementación de la estrategia empresarial”, desarrolla la vicerrectora de Transformación Digital de la UPV (Universidad Politécnica de Valencia) y antigua directora de la ETSI Informática, Silvia Terrasa, quien señala que en algunos sectores como finanzas o sanidad, donde la digitalización es crítica, el área tecnológica ya se ha integrado en el núcleo estratégico. “No obstante, hay camino que recorrer aún en otro tipo de organizaciones donde todavía persiste una visión instrumental de la tecnología, lo que impide que se perciba la capacidad que tiene el departamento de TI para otorgar valor y permitir una transformación real”, matiza. 

Relación con la junta directiva 

En este alineamiento entre los objetivos de negocio y el área de TI tiene un papel esencial la persona al mando de este último departamento. Como el del equipo que lidera, el rol de 娇色导航ha evolucionado de forma consistente al creciente desarrollo tecnológico, ganando peso en la junta directiva. Si en el informe State of the 娇色导航2023 era un 49% de líderes de TI los que decían reportar directamente a su CEO, dos años más tarde hasta el 58%. Como en 2023 la analista de Gartner Mandi Bishop, en esta posición se está experimentando “un cambio de paradigma, compartiendo responsabilidades de liderazgo con sus pares CxO para atraer el éxito digital”. “Para liderar exitosamente las iniciativas de transformación digital, los 娇色导航deben compartir esfuerzos con líderes de negocio para situar el diseño, la entrega y la gestión de las capacidades digitales con los equipos más cerca de donde se crea el valor”.  

Aunque la teoría esté clara, llevarla a la práctica a veces conlleva ciertas dificultades. “Es frecuente encontrar desajustes”, señala Terrasa. “Hay que tener en cuenta que los equipos directivos y los departamentos de TI suelen hablar lenguajes distintos”, lo que puede llevar a no entender las complejidades técnicas o no contar con la visión de negocio necesaria para priorizar. También se dan distintas prioridades y calendarios de actuación. “Introducir perfiles intermedios que sean capaces de establecer un diálogo entre los dos actores es fundamental para el buen funcionamiento”, valora. En el citado estudio IT Leaders Pulse 2022 se apuntaba precisamente a la creación de equipos multidisciplinares como una vía para sortear estas diferencias, con personas de la parte de tecnología y otras de negocio, entendiendo que “tanto las personas como los procesos dependen fuertemente de la tecnología para alcanzar los objetivos de negocio”.  

Terrasa refiere la necesidad de una gobernanza tecnológica clara como uno de los grandes retos para alinear objetivos. “Otra de las dificultades es que se suele infravalorar lo que ‘cuesta’ el incorporar la tecnología en los procesos productivos, por lo que se suele dotar de una financiación insuficiente para hacerles frente”. Esto tiene una segunda derivada, añade: los profesionales TI cada vez están más demandados. “No se generan la cantidad necesaria de profesionales TI, lo cual provoca una falta de talento y una rotación excesiva que hace que no exista una estabilidad en los equipos”. En España, la rotación en tecnología entre el 15-20% anual, por encima del 12-15% de la media europea; perfiles como los de desarrolladores full-stack junior cambian de empresa de media cada un año y medio y dos años. 

Evitar la fuga de talento

El entorno tecnológico sufre de una . Una de IDC de 2024 estimaba en más del 90% las organizaciones de todo el mundo que se verán afectadas en 2026 por la brecha de profesionales con habilidades TI. Según la Fundación VASS, la falta de talento digital en España supone una menor actividad que, traducida a términos económicos, se situaría en los 1.180 millones de euros. Estos datos hacen tanto más acuciante la necesidad de que la estrategia de negocio y la parte de TI vayan de la mano, de tal modo que no tenga efectos negativos en el equipo.  

Para evitar que ocurra, Terrasa avanza la necesidad de incorporar en la planificación empresarial aspectos digitales “desde el inicio, no solo en la ejecución”. “A nivel de la definición de las líneas estratégicas, puede ser interesante establecer KPI compartidos entre negocio y TI para alinear objetivos y medir avances conjuntos. Y obviamente es fundamental darle visibilidad y reconocimiento del área TI como generadora de valor, no solo como un coste”, perfila. 

Mediante esa sintonía entre negocio y tecnología se pueden tomar medidas para evitar la fuga de talento tecnológico, señala. “La estrategia debería empezar entendiendo que el talento TI no solo busca salario, sino propósito, crecimiento, autonomía y retos tecnológicos interesantes, y por tanto crear trayectorias profesionales técnicas atractivas”. En esta misma línea, desde Michael Page tres demandas principales de profesionales del sector: piden una remuneración competitiva, flexibilidad y conciliación laborar y oportunidades de desarrollo profesional.   

“Además, es importante integrar la innovación como eje estratégico, no solo como herramienta de soporte”, continúa Terrasa, “ofreciendo al personal técnico oportunidades reales de participar en proyectos transformadores. Si esto se desarrolla convenientemente, se deberían evitar la desconexión entre tecnología y negocio, haciendo que los profesionales TI se sientan parte del propósito global, no como un servicio aislado, mejorando su integración y su fidelidad”.