娇色导航

Hoy en d铆a, los 娇色导航tienen muchos motivos para preocuparse: desde las antiguas preocupaciones sobre el tiempo de actividad y la disponibilidad hasta la revoluci贸n cu谩ntica que se avecina.

Por supuesto, tambi茅n hay muchos otros problemas que preocupan a los 娇色导航en este momento. Por eso, les preguntamos a varios l铆deres de TI: 驴Qu茅 es lo que les quita el sue帽o a los CIO?

Esto es lo que dijeron.

1. Ciberseguridad

La ciberseguridad es, sin duda, la pesadilla de los CIO. Esto no deber铆a sorprendernos, dadas las alarmantes estad铆sticas sobre el聽, la tasa de ataques exitosos y las聽.听

Gary Flowers, 娇色导航de Servicios de Transformaci贸n y Tecnolog铆a de la organizaci贸n sin fines de lucro聽Year Up, resume el problema as铆: 鈥淣o quiero aparecer en las noticias por una filtraci贸n de datos鈥�.

2. Una crisis (en el peor momento posible)

Ya sea un incidente de seguridad, un fallo del sistema o la salida inesperada de un miembro clave del personal, los 娇色导航saben que hay muchas cosas que pueden聽salir mal en un d铆a cualquiera. Si eso no es suficiente para estresarse, los 娇色导航saben que este tipo de crisis tienden a estallar en el peor momento posible.

鈥淯no tiene esa preocupaci贸n perenne: est谩 en medio de una transformaci贸n digital y tiene un incendio de cinco alarmas que debe apagar sin que lo despidan鈥�, dice Andrew Duncan, director ejecutivo y socio gerente de Infosys Consulting.

Duncan, que ha asesorado a muchos directores de sistemas inform谩ticos en situaciones como esta, les aconseja que recurran a sus habilidades ejecutivas (movilizar a sus equipos, trabajar en colaboraci贸n y concentrarse en los resultados deseados) para superarlas. 鈥淧iensen: 驴c贸mo llegamos juntos al final?鈥�.

3. Perderme algo

Los 娇色导航dicen que no pueden dejarse llevar por objetos llamativos ni perseguir tecnolog铆a por el mero hecho de perseguirla, pero Duncan escucha a muchos CIO que tambi茅n temen perderse oportunidades si no se suman a las 煤ltimas tendencias tecnol贸gicas.

鈥淭ienen este sentido de urgencia鈥�, dice.

Tomemos como ejemplo la inteligencia artificial. Por supuesto, los 娇色导航dicen que no pueden implementar la tecnolog铆a sin聽conocer el resultado deseado, los聽costes de implementaci贸n, el聽retorno de la inversi贸n聽, etc. Pero Duncan dice que les preocupa que ellos, sus equipos y sus organizaciones se queden atr谩s si dedican demasiado tiempo y esfuerzo al an谩lisis.

4. 滨苍苍辞惫补肠颈贸苍 y creaci贸n de valor

Ahora que los 娇色导航son evaluados m谩s por impulsar la innovaci贸n y crear valor, est谩n gastando mucha energ铆a en pensar c贸mo pueden aprovechar las 煤ltimas tecnolog铆as para hacer algo sorprendente, dice Savi Thethi, socio en la pr谩ctica de Estrategia y Transformaci贸n Tecnol贸gica de la firma de servicios profesionales EY.

鈥淪e espera cada vez m谩s que los 娇色导航impulsen el crecimiento y la creaci贸n de valor a trav茅s de la innovaci贸n鈥�, afirma. 鈥淓sto implica aprovechar la tecnolog铆a para mejorar la eficiencia operativa, mejorar las experiencias de los clientes y crear nuevas fuentes de ingresos. Adem谩s, los 娇色导航deben asegurarse de que la estrategia de TI est茅 alineada con los objetivos generales del negocio. A menudo se espera que los 娇色导航lideren las iniciativas de transformaci贸n digital de la organizaci贸n para que las empresas sigan siendo competitivas y relevantes鈥�.

S铆, no hay presi贸n ah铆, 驴verdad?

5. La gente y la pol铆tica

Los CIO, que suelen ser l铆deres tecnol贸gicos que surgen de los niveles de TI, se sienten c贸modos jugando con la tecnolog铆a, pero no tanto cuando聽gestionan la pol铆tica y las personas, afirma Ed Bouryng, presidente y fundador de Meta, una consultora de tecnolog铆a y gesti贸n del cambio para organizaciones p煤blicas y privadas.

鈥淵 cuanto m谩s afecta un proyecto a la gente, m谩s gesti贸n del cambio, m谩s pol铆tica y m谩s cabildeo hay en torno a 茅l, m谩s preocupados se ponen los CIO鈥�, afirma Bouryng.

Esto se debe a que hoy en d铆a los 娇色导航casi pueden garantizar que una tecnolog铆a funcionar谩 como deber铆a; pero tienen聽mucha menos confianza聽en que las personas que usan esa tecnolog铆a hagan lo mismo.

鈥淭endemos a mirar los proyectos como si fueran una computadora, pero los 娇色导航deben pensar en ellos como si fueran personas y preguntarse: 鈥樎縌u茅 es lo que va a impulsar el 茅xito?鈥� Deben pensar m谩s en el impacto en las personas y trasladar m谩s su atenci贸n de la tecnolog铆a a las personas si quieren que los proyectos tengan 茅xito鈥�, afirma.

6. IA

La preocupaci贸n sobre si ellos, como CIO, cuentan con los equipos, la infraestructura de datos, la seguridad, los planes de negocios y la aceptaci贸n empresarial adecuados para sus ambiciones en materia de IA deja a muchos perplejos.

鈥淓l r谩pido avance de la IA ha intensificado la demanda de informaci贸n procesable a partir de los datos鈥�, afirma Thethi de EY. 鈥淟os 娇色导航est谩n bajo presi贸n para aprovechar el poder de los datos para ofrecer resultados comerciales tangibles, asegurando que las estrategias de datos se alineen con los objetivos organizacionales e impulsen la ventaja competitiva. Esto requiere que los 娇色导航y sus equipos supervisen y controlen los datos en toda la empresa, garanticen la calidad de los datos y permitan el an谩lisis de datos para generar informaci贸n comercial鈥�.

7. Los riesgos que presenta la IA

鈥淗oy en d铆a, lo que m谩s me preocupa es la colisi贸n entre la innovaci贸n en inteligencia artificial y los riesgos de seguridad鈥�, afirma Denise Reilly-Hughes, secretaria de la Agencia de Servicios Digitales del Estado de Vermont y su CIO. 鈥淟os datos est谩n en el centro de ambos, y han adquirido vida propia. Como CIO, me estoy haciendo m谩s responsable de la integridad y la seguridad de los datos, que con demasiada frecuencia no est谩n estructurados ni gestionados, pero son sensibles鈥�.

Al igual que otros CIO, Reilly-Hughes tambi茅n se muestra cauteloso ante la forma en que los actores maliciosos est谩n aprovechando la IA.

鈥淟os avances de la IA se han convertido en una de las formas en que los cibercriminales pueden intensificar sus ataques. Es probable que combatamos los delitos cibern茅ticos con IA, pero en general es algo desconocido hoy en d铆a鈥�, a帽ade. 鈥淓s un problema nuevo que seguir谩 siendo cada vez m谩s complicado. Necesitamos reforzar nuestra gobernanza de datos y dar la vuelta a la situaci贸n entre nuestros datos estructurados y no estructurados. Tenemos la responsabilidad ante nuestros residentes de proteger su informaci贸n y los servicios que requieren de su gobierno estatal. Es una enorme responsabilidad que pesa mucho en mi mente y es parte de cada esfuerzo en el que trabajamos鈥�.

Ella afronta esta situaci贸n聽.

鈥淣os estamos centrando en la mitigaci贸n de riesgos en 谩reas que podemos abordar a corto plazo, y al mismo tiempo tenemos un plan para minimizar y gestionar los riesgos que est谩n un poco fuera del alcance inmediato鈥�, afirma. 鈥淓ste no es un lugar en el que la respuesta reactiva traer谩 ganadores鈥�.

8. Contenci贸n de costes

Esta es una preocupaci贸n constante de los CIO: lograr todos los objetivos que tienen para su departamento de TI y hacerlo sin exceder el presupuesto. Como dice Thethi, 鈥淓xiste una presi贸n continua para optimizar los costes operativos de la tecnolog铆a y, al mismo tiempo, concentrarse en las iniciativas de crecimiento. Equilibrar la eficiencia de costes con la innovaci贸n y las inversiones estrat茅gicas es una tarea delicada y constante para los CIO鈥�.

9. Adquisici贸n, retenci贸n y capacitaci贸n de talentos de TI

Una preocupaci贸n que predomina sobre las dem谩s para Darlene Williams, vicepresidente senior y 娇色导航de Rocket Software, es la gesti贸n del talento.

鈥淓ncontrar, retener y desarrollar talento t茅cnico es algo fundamental y complejo en un entorno donde el trabajo remoto es lo primero, ya que nos esforzamos por construir una cultura que evite errores hist贸ricos como soluciones redundantes, gastos descontrolados en TI y falta de conectividad de los empleados con la cultura y la misi贸n de la empresa鈥�, afirma Williams.

Seg煤n Thethi, ella no es la 煤nica 娇色导航que piensa lo mismo.

鈥淓ncontrar y retener el talento adecuado es un gran desaf铆o. Hoy en d铆a, las empresas necesitan profesionales con experiencia en datos y an谩lisis, IA y tecnolog铆as en la nube para impulsar la transformaci贸n y el crecimiento, as铆 como la creciente demanda de recursos tecnol贸gicos que posean una s贸lida visi贸n empresarial y puedan cerrar la brecha entre la tecnolog铆a y la estrategia empresarial鈥�, afirma. 鈥淎dem谩s, los 娇色导航tienen que gestionar cada vez m谩s el aspecto humano de los cambios tecnol贸gicos dentro de la organizaci贸n. Por ejemplo, a medida que la IA asume m谩s tareas que los recursos de nivel inicial habr铆an realizado normalmente, existe una preocupaci贸n en torno al desarrollo de futuros recursos de nivel inicial: las tareas que les permitieron desarrollar habilidades fundamentales est谩n siendo reemplazadas por la IA, lo que potencialmente crea brechas en las habilidades b谩sicas/fundamentales鈥�.

10. Gesti贸n de proveedores

Los departamentos de TI han dejado de ser propietarios y controlar todo su hardware, software y personal para pasar a tener una gran parte (si no la mayor parte o casi toda) de la gesti贸n en manos de otra persona. Eso significa que los 娇色导航ahora deben ser excepcionalmente聽h谩biles en la gesti贸n de sus proveedores, afirma Thethi.

鈥淟os 娇色导航necesitan evaluar y gestionar continuamente sus relaciones con los proveedores de tecnolog铆a, asegur谩ndose de que aporten valor鈥�, afirma.

Eso requiere mucho tiempo y energ铆a para hacerlo bien, dicen Thethi y otros, lo que a帽ade a煤n m谩s trabajo a la lista diaria de tareas del CIO.

11. Medici贸n y comunicaci贸n del valor de las TI para el negocio

Los 娇色导航no s贸lo se preocupan por ofrecer valor; tambi茅n se preocupan por聽c贸mo medir y comunicar ese valor, dice Anjali Shaikh, quien como directora de Programas Ejecutivos de Tecnolog铆a en Deloitte asesora a 娇色导航y otros l铆deres tecnol贸gicos y proporciona direcci贸n estrat茅gica para el desarrollo de programas.

Se帽ala una聽聽que encontr贸 que 鈥渕edir, comunicar y demostrar el valor de la tecnolog铆a鈥� fue la respuesta m谩s com煤n dada cuando se les pregunt贸 sobre las mayores barreras personales que enfrentan en su funci贸n, superando 鈥渋ntegrar la tecnolog铆a en toda la organizaci贸n鈥�, 鈥渆ncontrar tiempo para mantenerse actualizado sobre tecnolog铆as innovadoras鈥� y 鈥渢ener la capacidad y los recursos necesarios para ofrecer capacidades tecnol贸gicas鈥�.

12. Mantenerse a la vanguardia de las expectativas y competencias cambiantes

El rol del 娇色导航cambia continuamente, lo que deja a muchos l铆deres de TI con la duda de 鈥渃贸mo gestionar y mantenerse a la vanguardia de las expectativas cambiantes del rol y las competencias que necesitar谩n ofrecer para cumplir con esas expectativas en expansi贸n y evoluci贸n鈥�, dice Shaikh.

No es que teman no poder ser todo lo que son, dice, pero tienen que dedicar tiempo a pensar estrategias sobre c贸mo tener 茅xito en este aspecto.

鈥淐uando pensamos en los 娇色导航que se mantienen a la vanguardia o que est谩n en la cima de su carrera o que aspiran a ser l铆deres transformadores en la organizaci贸n, se muestran de manera diferente. Est谩n postulando la tecnolog铆a como un motor de crecimiento en su organizaci贸n鈥�, explica. 鈥�Tienen que tener credibilidad, ser buenos narradores y salir de su zona de confort. Tambi茅n tienen que impulsar la fluidez tecnol贸gica en toda su organizaci贸n鈥�.

13. Mantenerse relevante

En una nota similar, el 娇色导航de Year Up, Flowers, cita que mantenerse relevante es una de sus principales preocupaciones y las de otros CIO.

Dice que la mayor铆a de los 娇色导航(incluido 茅l mismo) han visto colegas que, aunque competentes, no ten铆an ese empuje adicional necesario cuando m谩s importaba y, en consecuencia, se los conoci贸 como expertos en tecnolog铆a en lugar de l铆deres empresariales o ejecutivos transformacionales.

Flowers dice que sabe que debe 鈥渟er un ejecutivo de alto nivel que aporte cosas y haga avanzar a la organizaci贸n鈥� para seguir siendo relevante y no ser conocido solo como el 鈥渃hico de TI鈥� que mantiene las computadoras y el correo electr贸nico en funcionamiento.

鈥淟as organizaciones siempre quieren hacer m谩s con menos, y si eres s贸lo el que mantiene las cosas en funcionamiento, entonces te subcontratar谩n鈥�, a帽ade.

Flowers no est谩 demasiado preocupado: 鈥淢e siento relevante hoy鈥�, dice.

Aun as铆, los pensamientos sobre Blockbuster acechan su mente.

鈥淣unca me siento c贸modo鈥�, a帽ade. 鈥淢e despierto todos los d铆as diciendo que tengo que hacerlo mejor hoy que ayer鈥�.

14. El futuro

Los l铆deres de TI dicen que el futuro tambi茅n ocupa gran parte de su energ铆a mental en estos d铆as.

Como explica Williams, 娇色导航de Rocket: 鈥淓ste es un momento incre铆blemente emocionante para trabajar en el sector tecnol贸gico. Si bien los desaf铆os (especialmente los generados por las ciberamenazas y la IA) son reales, tambi茅n presentan oportunidades sin precedentes. De cara a 2025, soy optimista sobre lo que les espera a los CIO. Nuestro papel nunca ha sido m谩s cr铆tico para el negocio, ya que une la estrategia, la tecnolog铆a, la innovaci贸n y la creaci贸n de valor para los clientes鈥�.