IT ?? ????? ?? ??? ?? ????? ???? ?? ??? ??? ??? ?? ??? ??? ??. ?? ??? ??? IT 관리자들이 점점 더 많은 업무에 시달리고, 어려움을 겪고, 또 좌절하고 있다. 그 이유는 그리 놀랍지 않다. 에 따르면, 수평적인 조직 구조 속에서 더 적은 비용으로 더 빨리 더 많은 일을 해야 한다는 압박을 받고 있다. 동시에 IT 중간 관리자들은 실제 관리 및 계획 실행과 같은 고부가가치 업무보다는 행정 업무 및 계획 수립과 같은 저부가가치 업무에 너무 많은 시간을 빼앗기고 있었다. 그리고 무엇보다도 중요한 것은 이들이 팀원의 업스킬링을 도우며 인재를 육성할 시간을 마련하지 못하고 있다는 점이다. IT 관리자들은 또 역할에 만족하지 못하고 번아웃에 시달리고 있으며, 이로 인해 다른 곳에서 새로운 직업을 찾으려는 의향이 뚜렷했다. 테크 위스퍼러 팟캐스트의 진행자이자 ‘어떤 성공한 CIO의 고백’의 저자 댄 로버츠는 “IT 중간 관리자는 중요한 역할을 하지만, 기업들은 종종 이들에 대한 투자를 소홀히 한다. 이것이 바로 그들이 어려움을 겪는 이유이다”라고 말했다. 어떻게 하면 도움이 될 수 있을까? IT 리더들은 관계 구축이 핵심이라고 말한다. 중간 관리자는 자신의 문제를 이해하고 어려운 상황에 처했을 때 자신의 경험을 바탕으로 조언을 제공할 수 있는 강력한 멘토와 동료 네트워크가 필요하다. 이를 통해 관리자는 대처 방법을 배우고 다시 제 궤도로 돌아올 수 있다. 하지만 도움이 필요한 중간 관리자를 파악한 다음 개입하는 것부터 시작해야 한다. 다음은 중간 관리자의 위기를 시사하는 몇 가지 위험 신호이다. 낮은 팀 사기인력 대행사 랜드스타드 USA의 전략 담당 수석 부사장인 알란 클라크은 팀이 마감 기한을 지키지 못하는 등 활력이 떨어지는 모습을 보이는 것을 지목했다. 그는 이러한 현상에 대해 IT 관리자가 팀이나 경영진과 명확하게 소통하지 않는다는 신호라고 말했다. 메시지를 전달하는 데 어려움을 겪는 IT 중간 관리자는 마이크로 매니지먼트에 의존하여 사기를 떨어뜨려 문제를 악화시킬 수도 있다는 지적이다.클라크는 IT 부서의 중간 관리자가 신기술을 빠르게 습득하고 기존 시스템에 통합해야 하는 것도 문제 중 하나라고 말한다. 이로 인해 관리자는 기술 요구 사항과 비즈니스 목표를 조율하는데 어려움을 겪을 수 있다고 그는 말했다.직원들은 이 시나리오에서 효과적으로 업무를 수행하기 위해 업스킬링이 필요하지만 중간 관리자는 스트레스를 너무 많이 받아 보고서에서 이를 제공하지 못하며, 이러한 문제는 상위 경영진이 해결할 때까지 계속될 가능성이 높다.클라크는 관리자의 상사를 찾아 그들의 어려움과 고충에 대해 솔직한 대화를 나눌 것을 권장했다.클라크는 “관리자 또는 멘토와 협력하여 명확하고 달성 가능한 단기 목표를 설정하고, 목표를 더 작은 작업으로 나누고 우선순위를 정하고, 시간 관리와 적절한 업무 위임에 집중하라. 이렇게 하면 중간 관리자가 추진력을 되찾고 팀과 다시 소통할 수 있다. 매일의 작은 개선에 집중하고 팀과의 열린 소통을 장려하라”라고 말했다.고객 불만업계 동료들과 이야기를 나누면 중간 관리자에 대한 이야기를 많이 듣게 될 것이다. 중간 관리자의 성과가 저조하면 불만 사항의 수가 증가하며, 이는 명백히 드러나는 현상이라고 셀렉트쿼트의 CIO인 플로이드 메이 III는 말했다.메이는 “관리자가 고객과 직접 상호작용하는 팀의 일원이라면 문제가 리더십 팀에 신속하게 전달될 것이다. 고객뿐만 아니라 직원들도 지휘 체계 상부에 조난 신호를 보낼 것이다. 대부분의 회사에서 중간 관리자는 정보 기술 팀의 고객층과 가까운 위치에 있기 때문에 이들의 성과 문제는 즉시 드러나기 쉽다”라고 말했다.요즘 고객은 점점 더 기술에 능숙해지고 자신이 원하는 것이 무엇인지 잘 알고 있기 때문에 중간 관리자들이 곤경에 처하기도 한다고 메이는 덧붙였다.“과거에는 대부분의 고객이 요구사항의 내용과 이유에 집중했다. 오늘날의 고객은 자신이 원하는 것이 무엇이고 왜 원하는지 이미 알고 있으며, IT 부서에 방법까지 제안한다. 노련한 관리자는 이러한 대화를 탐색하고 요청자가 무엇을 그리고 왜 원하는지에 다시 집중할 수 있는 방법을 알고 있다. 경험이 부족한 관리자는 그렇지 못하다”라고 그는 말했다.메이는 중간 관리자들이 관계 구축에는 거의 관심을 기울이지 않고 곧바로 업무 완수에만 집중하는 경우가 많다고 지적하며, 관계를 구축하지 않은 중간 관리자는 성공하기 어렵다고 강조했다.그는 “관리자가 된다는 것은 고난에 대한 공개적인 시험이라는 것은 공공연한 비밀이다. 성공과 실패는 네트워크에 따라 크게 좌우된다. 어려움을 겪을 때 도움을 청할 수 있는 네트워크를 확보할 수 있도록 관계 개발에 집중해야 한다”라고 말했다.생산성 저하 테크어헤드의 CEO인 비카스 카우식은 문제가 있는 IT 관리자의 팀은 아마도 마감기한을 넘기고 있으며 생산량이 눈에 띄게 감소하고 있을 것이라고 말했다.카우식은 “프로젝트 마감일이 정기적으로 지연되거나 팀워크가 저하되거나 직원 이직률이 증가한다면 추가 조사를 실시해야 할 때일 수 있다. 고군분투하는 IT 관리자는 과중한 업무에 시달리며 빠르게 변화하는 IT 업계의 새로운 어려움에 적응하기 위해 분투하고 있을 가능성이 높다”라고 말했다.이 시나리오라면 IT 관리자가 정상화할 수 있도록 문제를 공론화해야 할 필요성이 있다. 카우식은 건설적인 비판과 함께 전략적으로 작업을 할당할 것을 권장하는데, 이는 IT 관리자가 팀을 효과적으로 운영하기 위해 필요한 기술을 개발하는 데 도움이 될 수 있다.그는 “리더로서 일대일 토론에 시간을 투자하여 관리자가 마주하고 있는 어려움에 대해 알아보라. 멘토링 프로그램, 교육 세션, 전문성 개발 기회를 제공함으로써 매니저의 능력과 자신감을 향상시킬 수 있다”라고 말했다.적극적인 경청도 중요하다. 문제를 파악하는 것이 시작이지만 이는 해결책의 절반에 불과하다. 그는 “열린 소통과 공감의 분위기를 조성하는 것이 필수다. 문제 징후의 기술 관리자를 포착하고 신속하게 조치를 취해 그들을 도와야 한다. 디지털 전환의 성공을 위해서는 중간 관리자의 성장과 복지를 증진해야 한다”라고 말했다. 새 책임에 압도된 중간관리자기술 역량에 자신 있는 IT 전문가는 관리직으로 빠르게 승진하는 경우가 많다고 아티오의 공동 설립자이자 CTO인 알렉스 크리스티는 말했다. 스타트업과 같이 급속하게 확장하는 환경에서는 특히 그렇다. 뛰어난 기술자가 중간 관리직에서 늘 성공하는 것은 아니다. 승진은 부적합한 결과를 낳는 상황이다. 새로운 관리자 역할을 맡은 이 전직 스타가 더 이상 성공적이지 못한 모습이 분명히 드러난다. 그는 “일반적으로 어려움을 겪는 중간관리자에는 2가지 유형이 있다. 업무에 능숙하지 않은 사람과 업무에 압도된 사람이다”라고 말했다. 크리스티는 자신 또한 경력 초기에 리더십의 의미를 완전히 이해하지 못한 채 관리직을 맡게 되었다고 회상했다. 그는 “내가 함께 일하거나 만나서 대화를 나눈 관리자들이 겪는 많은 어려움은 대부분 이러한 유형의 것들이었다. 관리 업무는 가르치고 배워야 할 대상이다”라고 말했다. 그리고 필요한 기술을 배우는 가장 좋은 방법은 어려울 때 조언을 구할 수 있는 현명한 리더와 사내에서 좋은 관계를 구축하는 것이다. 크리스티는 “어려움을 겪고 있는 관리자가 상사나 동료 등에게 도움을 요청하고 관리자에게 필요한 몇 가지 기본 기술을 개선하는 방법을 안내해 줄 멘토를 구하는 것을 고려해야 한다. 종종 핵심은 기본을 다듬는 데 있다”라고 말했다. 경우에 따라서는 종전 업무로 돌아가는 것이 최선일 수 있다. 개발자와 같은 일부 기술 전문가들에게는 흔한 경우다. 경영진은 성공한 기술 직원에게 기회를 주고 싶을 수 있지만 당사자와 회사에게 최선의 해법은 다른 곳에 있을 수 있다. 그는 “시도해보고 자신에게 맞지 않다는 것을 알게 된 후 이전 역할로 돌아가는 것은 잘못된 일이 아니다. 내가 아는 최고의 엔지니어들 중 일부는 이러한 여정을 거쳤다”고 말한다. 고립된 중간관리자중간관리자가 팀과 동기화되지 않으면 여러 문제가 동시에 나타날 수 있다. 웹오퍼레이터의 창립자인 무시피크 사커는 마감 기한을 놓치고, 목표를 달성하지 못하며, 팀원들의 참여도가 떨어지는 등의 불행한 복합상황이라고 말했다. 또한 일선 직원들은 목표가 명확하게 파악되지 않아 혼란스러울 수 있다. 사커는 “기술 분야의 변화 속도는 실로 빠르다. 경험이 부족한 관리자에게는 기술 발전을 따라잡고, 점점 더 복잡해지는 프로젝트를 관리하고, 팀원들이 필요한 기술을 갖출 수 있도록 하는 것이 부담스러울 수 있다”라고 말했다. 기술 직원이라면 새로운 기술에 대한 업스킬링을 할 것으로 예상되는 것처럼, 관리자는 리더십과 관리에 대한 기술을 지속적으로 발전시켜야 한다고 그는 말했다. 사커는 “교육 과정, 멘토링 또는 코칭은 더 나은 팀 관리를 위한 귀중한 인사이트와 툴을 제공할 수 있다. 또한 열린 소통 문화를 조성하는 것도 중요하다. 정기적인 체크인과 피드백 세션을 통해 문제를 조기에 파악하고 적시에 개입할 수 있다”라고 말했다. 개입하지 않으면 고군분투하는 IT 관리자가 번아웃에 빠질 수 있다. 그는 “기술 업계는 까다로울 수 있으며 스트레스를 지속적으로 받으면 개인과 팀의 성과에 모두 영향을 미친다. 직장에서 정신 건강을 위한 지원을 제공하도록 장려하라”라고 말했다. 지나치게 많은 일아크서브의 인사 담당 부사장인 브렌트 스칼리키는 마감일 미준수와 같은 명백한 위험 신호 외에도 중간관리자가 약속을 미루는 것은 더 나은 시간 관리가 필요하다는 신호일 수 있다고 말했다. 스칼리키는 “IT 관리자가 매일 다뤄야 하는 과제는 다양하다. 경험이 많은 관리자는 우선순위를 효과적으로 정할 수 있지만, 경험이 적은 관리자는 어려움을 겪을 수도 있다. 정기적인 회의는 소통의 장을 열고 IT 관리자가 조직의 다른 부서와 조화를 이루도록 하는 데 도움이 될 수 있다”라고 말했다. 이러한 회의가 우선순위를 논의하는 접점이 될 수 있다고 그는 말한다. IT 관리자는 예정된 중요한 작업을 검토하고 앞으로 시간을 효과적으로 관리하는 방법을 고려해야 한다. 또한 직속 상사와 협력하여 그들이 어떤 일을 하고 있는지, 우선순위가 무엇인지 파악하여 모두가 같은 단계에 있는지 확인해야 한다. 한편 일부 중간관리자는 위임에 능숙하지 않아 어려움을 겪는 경향이 있다. 스칼리키는 관리자가 업무를 분담하도록 장려하면 관리자의 업무가 더 관리하기 쉬워지고 비즈니스에 결국 도움이 된다고 강조했다. 스칼리키는 “관리자라면 위임을 두려워해서는 안 된다. 실제로 관리자는 부가가치가 높은 업무에 집중하고 덜 중요한 업무는 팀원에게 위임해야 한다”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com ???? ???? ??? ??? IT ??? ???? ??? ????! ??? ??? ??? ?????. ????