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내시스퀘어드(Nash Squared)가 발표한 2025년 디지털 리더십 보고서에 따르면, 전 세계 62개국의 2,015명 디지털 리더는 한 기업에서 평균 3.3년간 근무할 것이라고 답했다. 입사 초기 만족도가 높아 3년 이상 재직할 것으로 예상하는 경우도 있지만, 이미 같은 회사에서 수년간 근무한 뒤 번아웃을 느껴 6개월 이내에 이직을 고려하는 사례도 있었다.

이탈리아의 CIO들도 예외는 아니었다. 특히 IT 기능이 회사의 전략적 계획에 통합되지 않거나 충분한 인정 및 지원을 받지 못하는 경우, 혹은 새로운 경로를 통해 역량을 확장하려는 경우에 대안을 모색하고 이직을 택하는 것으로 나타났다.

한 온라인 서비스 기업의 CIO는 “경력 성장을 위해 몇 년 후 자리를 옮기는 것은 좋은 선택”이라면서도, “디지털 전환에 의지가 없는 회사, 단순히 시스템만 유지하려는 조직에 대한 불만도 이직의 주요 원인이 된다”라고 설명했다. 그는 “CIO는 라이선스 협상이 아니라 전략 프로젝트를 추진하고 싶어 한다. 나 역시 현재 회사에서 IT 프로젝트의 예산이 반복적으로 삭감되는 것을 보고 있다. 동기 부여가 사라져 새로운 기회를 살펴보고 있다”라고 말했다.

FHP 그룹의 娇色导航파비오 마타보니는 “여전히 많은 기업이 IT를 최소한만 투자해야 하는 ‘필요악’으로 인식하고 있다. 이들 기업은 IT를 소프트웨어 라이선스, PC와 서버 구매, 네트워크 계약, 프로그램 유지보수 같은 비용의 영역으로만 보며, IT가 이익을 위한 전략적 수단으로 활용될 수 있고 또 그렇게 해야 한다는 사실을 이해하지 못하고 있다”라고 지적했다.

이처럼 IT가 단순 관리 대상으로 취급되면 娇色导航역시 전략적 리더로서의 입지를 잃게 된다. 한 중견 제조기업 CIO는 “모든 관리직은 동기부여와 흥미로운 프로젝트를 추진할 수 있는 역량, 그리고 오너나 이사회가 계속해서 투자하고 있다는 확신이 필요하다”라며 “조직이 혁신보다 관리에 집중하게 되면 CIO는 점점 열정을 잃고 존재감도 약해질 수 있다”라고 설명했다.

전략적 리더로 인정받고 싶은 CIO들

CIO는 조직 내 전략 수립에 깊이 관여하고 IT 예산에 대한 결정권을 가진 핵심 경영진으로 인정받는 것을 중요하게 여기고 있다.

한 중소기업 CIO는 “IT 리더는 본질적으로 혁신 프로젝트를 총괄하는 역할이지 단순한 매니저가 아니다”라고 강조했다. 그는 “기술을 도입만 하고 혁신하려 하지 않는 기업은 CIO의 역할을 약화시키고 동기를 떨어뜨린다. 일부 경우에는 급여 수준이 과도하다는 이유로 오너나 이사회와 갈등이 생기기도 한다”라고 말했다.

내시스퀘어드 조사에 따르면 CIO의 절반 가까이가 해당 직책을 수락하는 가장 큰 이유로 ‘야심차고 보람 있는 프로젝트’를 꼽았다.

따라서 CIO가 전략적 리더로 인정받지 못할 경우 자리를 떠날 가능성이 더욱 커진다. 전 세계 娇色导航또는 IT 디렉터 중 65%는 경영진에 포함돼 있지만, 나머지는 의사결정에 영향력을 행사하지 못하고 있다. 이사회와 접점이 있는 경우에도, 일부는 급여나 IT 예산 인상과 같은 실질적 권한을 확보하지 못하는 것으로 나타났다.

전반적으로 CIO의 절반 가까이는 지난 1년간 급여가 인상됐다고 답했지만, 10명 중 4명은 급여가 그대로 유지됐다고 밝혔다. 그중 급여가 10% 이상 오른 CIO들은 몇 가지 공통점을 갖고 있었다. CEO가 비용 절감보다 기술에 집중하고 있으며, 조직 전반에 걸쳐 AI를 적극 도입하고 있고, 인력 확충을 위한 채용도 활발히 진행되고 있었다.

디지털 전환의 리더 역할

마타보니는 CIO로서 변화를 직접 경험했으며, IT라는 영역을 기업 경쟁력을 유지하기 위한 전략적 기능으로 해석해 왔다.

특히 CIO로 일하는 동안 여러 차례 대규모 혁신 프로젝트를 이끌어야 했던 마타보니는 기술뿐만 아니라 관리 역량을 동원해 리더십을 발휘해 왔다고 밝혔다. 그는 보통 3~4년마다 새로운 기회를 찾아 자리를 옮겨왔다.

그는 “CIO의 역할은 창업자나 CEO의 지원 아래, 조직을 변화시키는 프로젝트를 관리하는 데 있다”라고 말했다.

그중 한 사례는 국제 유통 그룹에서 진행한 프로젝트였다. 당시 경영진은 구매를 중앙 집중화하고 비용을 절감하며 경쟁력을 확보하기 위해 통합 관리 시스템 도입을 결정했다. 마타보니는 “시스템 전체 설계와 통제 기준 수립부터, 관련 인력에 대한 변화 관리까지 전 과정을 책임졌다. 시스템 정착과 통합 단계를 포함해 약 4년간 프로젝트를 이끌었고, 그 시점에는 회사의 전환이 상당 부분 진행됐다”라고 설명했다.

하지만 이 무렵부터 그는 IT 매니저가 아닌 전략적 리더로서의 역할을 원했기 때문에 동기부여가 점점 사라지기 시작했다고 언급했다.

이직과 장기 근속 사이의 균형

글로벌 기술 채용 기업 하비내시(Harvey Nash)의 전문직 부문 전무 헬렌 플레밍은 CIO를 붙잡기 위해선 투자, 혁신, 신뢰가 핵심이라고 강조했다. 그는 “이들이 동기를 잃지 않으려면, 조직은 인프라 고도화든 디지털 전환이든, 혹은 기술을 통한 비즈니스 성장 지원이든 간에 기술 투자에 지속적으로 나서야 한다”라고 말했다.

플레밍은 또한 신기술을 포함한 혁신 문화가 조직 전반에 뿌리내려야 경쟁력, 생산성, 효율성을 높일 수 있다고 설명했다. 그는 “이런 요소들은 모두 CIO에게 매력적인 환경이며, 전략적 영향력을 발휘할 수 있는 조직에서 일하고자 하는 것이 CIO의 공통된 요구”라고 말했다.

반면 CIO를 붙잡아 두는 것이 항상 정답은 아니라는 점도 고려해야 한다고 그는 지적했다. 기업 입장에서 더 이상 CIO라는 고위 인력이 필수적이지 않다면, 억지로 머물게 하는 것은 바람직하지 않다는 설명이다. 그는 “많은 CIO가 대규모 혁신 프로젝트를 마무리한 뒤 자신의 역할이 더 이상 필요하지 않다고 판단될 때 자발적으로 조직을 떠났다. 자기 인식과 이를 이해하는 이사회의 역량이 자연스럽고 건강한 이직으로 이어질 수 있다”라고 진단했다.

하지만 그는 경력 성장을 위해 이직하는 것이 반드시 필요한 것도 아니며, 언제나 바람직한 선택도 아니라고 봤다. 그는 “이 정도 직급이라면, 프로젝트를 끝까지 책임지고 완수하며 전략적 가치를 만들어내는 역량을 보여주는 것도 매우 중요하다”라고 말했다.

결과적으로 CIO는 너무 자주 이직하면 몰입과 책임감이 부족해 보일 수 있고, 반대로 한 자리에 오래 머물면 도전을 피하는 사람처럼 보일 수 있다. 따라서 둘 사이의 균형을 잘 맞추는 것이 중요하다. 동일 산업 내 다양한 기업에서 경험을 쌓을 수 있다는 점은 분명 강점으로 작용한다. 여러 유사한 상황을 겪어본 경험이 빠른 대응력으로 이어지기 때문에 CIO는 보통 조직 내에서 문제를 해결하는 핵심 인물로 기대받는다. 다만, 이런 경력 성장은 현실에 안주하지 않고 점진적으로 영역을 넓혀가는 방식으로 이뤄져야 한다.
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