Acelerar el cambio empresarial se ha convertido en un imperativo de TI. Pero no todos los 娇色导航se han posicionado a s铆 mismos y a sus equipos para impulsar la transformaci贸n en toda la empresa.
Hoy en d铆a, ser considerado un 娇色导航transformacional es una verdadera medalla de honor. Centrados en la digitalizaci贸n y la innovaci贸n y estrechamente alineados con las divisiones de negocio, alrededor del 40% de los l铆deres de TI encuestados en com se caracterizan como transformacionales, mientras que una cuarta parte (23%) se consideran funcionales: siguen optimizando, modernizando y asegurando la infraestructura tecnol贸gica existente.
Casi la mitad (49%) de los l铆deres de TI encuestados esperan desempe帽ar un papel m谩s estrat茅gico, mientras que el 36% prev茅 un fuerte 茅nfasis en las responsabilidades de transformaci贸n y s贸lo el 14% se prepara para una inmersi贸n total en tareas funcionales, seg煤n el estudio, que encuest贸 a 875 l铆deres de TI y 251 participantes de l铆neas de negocio.
鈥淎l no virar a un estado m谩s actual y no innovar en funci贸n de las necesidades futuras previstas, los 娇色导航pueden estar exponiendo a sus organizaciones a mayores vulnerabilidades y desventajas competitivas鈥�, afirma Kate O鈥橬eill, asesora ejecutiva y analista de Tecnolog铆as Emergentes, adem谩s de autora del libro de pr贸xima aparici贸n What Matters Next.
Eso no quiere decir que un 娇色导航no pueda ser eficaz si es funcional. Pueden serlo, 鈥渟obre todo cuando cuentan con el apoyo de s贸lidos l铆deres inform谩ticos que dan prioridad a la mejora continua de los sistemas existentes鈥�, sostiene Steve Taylor, vicepresidente ejecutivo y 娇色导航de Cenlar. Con controles operativos s贸lidos y seguridad y tecnolog铆a actualizadas, pueden impulsar la eficiencia manteniendo un alto rendimiento en toda la organizaci贸n, afirma Taylor. 驴C贸mo saber si eres un 娇色导航transformador? Hay algunos signos reveladores y otros m谩s sutiles. He aqu铆 siete se帽ales de los 娇色导航que a煤n no son transformadores y c贸mo pueden serlo.
Se centra principalmente en las funciones cotidianas
Seg煤n O鈥橬eill, uno de los principales focos de atenci贸n de los directores de sistemas funcionales son los sistemas heredados y el gasto para mantener la tecnolog铆a obsoleta en lugar de invertir en nuevas capacidades. Taylor a帽ade que los 娇色导航funcionales tienden a concentrarse en las facetas habituales de las TI, como la fiabilidad de los sistemas y servicios, la reducci贸n de costes y la mejora de la eficiencia, la gesti贸n de riesgos/garantizar la seguridad y fiabilidad de los sistemas de TI, y el soporte continuo de la tecnolog铆a existente y el seguimiento de las m茅tricas diarias.
础诲别尘谩蝉, 鈥渢ienden a evitar desafiar a la empresa para que adopte formas innovadoras de ser m谩s eficaz y a menudo aceptan el statu quo鈥�, afirma Taylor. 鈥淓vitan las conversaciones sobre tecnolog铆as emergentes y prefieren mantener los procesos establecidos鈥�. Y a帽ade: 鈥淓sta mentalidad ahoga la creatividad, limita el crecimiento y puede impedir que la organizaci贸n siga el ritmo de la cambiante din谩mica del mercado鈥�. Esto tambi茅n pone a la organizaci贸n en riesgo de ser vulnerable a los competidores que est谩n adoptando el cambio y la b煤squeda de la mejora operativa continua, dice Taylor.
No es un visionario
Los 娇色导航funcionales 鈥渁 menudo carecen de la visi贸n necesaria para reimaginar los modelos de negocio y se centran demasiado en mantener los sistemas existentes en lugar de impulsar la innovaci贸n鈥�, afirma la Dra. Ina Sebastian, investigadora cient铆fica del Centro de Investigaci贸n de Sistemas de Informaci贸n (CISR) del MIT y coautora del libro Future Ready: Four Pathways to Capturing Digital Value.
鈥淓s posible que estos 娇色导航no prioricen la alineaci贸n de las inversiones tecnol贸gicas con las necesidades de los clientes, la creaci贸n de un marco y un lenguaje comunes para debatir y priorizar las estrategias digitales, o el desarrollo de una estrategia clara para navegar por las complejidades de la transformaci贸n digital鈥�, afirma Sebastian.
Si un 娇色导航no puede articular una visi贸n clara de c贸mo la tecnolog铆a transformar谩 el negocio, es poco probable que inspire a su personal. Algunos 娇色导航son reacios a invertir en tecnolog铆as emergentes como la IA o el aprendizaje autom谩tico, ya que las consideran m谩s experimentales que herramientas para obtener una ventaja competitiva.
Tambi茅n hay una tendencia a centrarse en las ganancias a corto plazo en lugar de en los objetivos estrat茅gicos a largo plazo. Otro indicador es la falta de compromiso con otros departamentos para comprender sus necesidades y desaf铆os, lo que puede dar lugar a operaciones en silos y oportunidades perdidas para fomentar la innovaci贸n.
Los 娇色导航funcionales carecen de velocidad y pueden no ser tan receptivos a los cambios del mercado, sino que responden con cierto retraso, 鈥減ero funcionan con un equipo 煤til para mantener el tren en marcha鈥�, se帽ala Scott Arnold, vicepresidente ejecutivo y director Digital y de 滨苍苍辞惫补肠颈贸苍 del Hospital General de Tampa. A diferencia de los l铆deres tecnol贸gicos que avanzan con caracter铆sticas transformadoras, estos 娇色导航no suelen ver el valor de manifestar crecimiento y liderazgo en el mercado, afirma Arnold.
Taylor est谩 de acuerdo, diciendo que la automatizaci贸n de tareas, los controles de calidad, el cumplimiento, la interacci贸n con el cliente y la velocidad de entrega son lo que permite a los equipos ser m谩s eficientes y reducir los costes.
鈥淟os 娇色导航tradicionales se inclinan por el concepto de centro de costes y hacen cosas como crear modelos de chargeback/show-back o centrarse en el coste de determinados procesos empresariales, en lugar de estudiar c贸mo mejorarlos para crear valor empresarial鈥�, afirma Daniel Clydesdale-Cotter, 娇色导航de EchoStor Technologies.
Tiene aversi贸n al riesgo y no se adapta f谩cilmente al cambio
Los 娇色导航funcionales tienden a evitar los riesgos calculados, que pueden parecer seguros a corto plazo pero que a menudo hacen que la empresa se quede atr谩s. Suelen centrarse en mantener el statu quo, priorizando la estabilidad sobre la innovaci贸n. Evitan invertir en nuevas tecnolog铆as que podr铆an alterar los modelos de negocio existentes. Estos 娇色导航suelen actuar con una mentalidad que considera las TI como una funci贸n de apoyo m谩s que como un socio estrat茅gico, lo que limita su capacidad para impulsar cambios significativos.
Por el contrario, los 娇色导航con una mentalidad de transformaci贸n digital aceptan probar cosas nuevas, aprender de los fracasos e iterar r谩pidamente. En otras palabras, les encanta ser innovadores.
鈥淯na vez trabaj茅 con un 娇色导航de una empresa antigua que se empe帽贸 en modernizar toda la organizaci贸n鈥�, recuerda Panayot Kalinov, subdirector de TI de la empresa de marketing digital Performalis, con sede en Bulgaria. 鈥淣o fue f谩cil: hab铆a resistencia cultural, procesos obsoletos y recursos limitados鈥�. Lo que marc贸 la diferencia fue la voluntad del 娇色导航de asumir riesgos y pensar estrat茅gicamente sobre c贸mo la tecnolog铆a pod铆a mejorar la experiencia del cliente, dice Kalinov, que tambi茅n es jefe de equipo senior en la filial de Performalis Casino Reviews. 鈥淎l implantar metodolog铆as 谩giles y centrarse en innovaciones focalizadas en el cliente, la empresa no solo se moderniz贸, sino que se convirti贸 en l铆der de su sector鈥�.
No alinea las iniciativas estrat茅gicas de TI con los objetivos de la empresa
No alinear las iniciativas de TI con objetivos empresariales m谩s amplios y tendencias futuras del mercado es un signo clave de un 娇色导航que no es transformacional, dice O鈥橬eill.
Esto puede suceder cuando los 娇色导航tienen una visi贸n empresarial limitada y no pueden conectar los puntos entre la tecnolog铆a y los objetivos empresariales, un importante obst谩culo para la transformaci贸n digital, dice Kalinov.
鈥淗e trabajado en organizaciones donde los equipos tecnol贸gicos estaban innovando, pero no estaba alineado con los objetivos de la empresa, por lo que esas innovaciones no agregaban valor real鈥�, asegura.
鈥淪i eres un 娇色导航que no habla el lenguaje de los negocios, te vas a encontrar liderando proyectos tecnol贸gicos que no marcan la diferencia en los resultados de la empresa鈥�.
La verdadera transformaci贸n s贸lo puede ocurrir cuando un 娇色导航alinea las iniciativas de TI con los objetivos de su organizaci贸n, dice Rick Johnson, director digital de Marvin. 鈥淟a tecnolog铆a moderna puede crear nuevos resultados empresariales que no eran posibles en el pasado鈥�, afirma. 鈥淯n 娇色导航transformador crear谩 la visi贸n para que la organizaci贸n vea esas posibilidades, pero tambi茅n crear谩 y ejecutar谩 la hoja de ruta para su realizaci贸n鈥�. 鈥淟os 娇色导航tradicionales han dejado la visi贸n al resto de la organizaci贸n, centr谩ndose en cambio 煤nicamente en garantizar un alto grado de ejecuci贸n鈥�.
No explota los datos
Todo gira en torno a los datos. Adem谩s de aumentar su presencia en las iniciativas de IA, la encuesta revel贸 que los l铆deres de TI esperan aumentar su participaci贸n en los esfuerzos relacionados con la ciberseguridad (70%), la privacidad de datos y el cumplimiento (61%) y el an谩lisis de datos (54%).
Los 娇色导航transformacionales o visionarios adoptar谩n la transformaci贸n basada en datos, el elemento central de cualquier transformaci贸n digital, afirma Clydesdale-Cotter. 鈥淪i un 娇色导航no se centra m谩s all谩 de la gesti贸n convencional de TI, tendr谩 dificultades para satisfacer las necesidades de los responsables de la toma de decisiones de informaci贸n precisa y oportuna para tomar decisiones cr铆ticas para el negocio鈥� en 谩reas que incluyen IA y automatizaci贸n. 鈥淟os datos deben estar ahora m谩s que nunca a la vanguardia de la visi贸n de un 娇色导航para su organizaci贸n鈥�.
Los 娇色导航deben ayudar a la empresa a entender c贸mo obtener valor de las enormes cantidades de datos que la mayor铆a de las organizaciones generan y retienen, coincide Johnson. 鈥淟a anal铆tica avanzada y la IA generativa dependen de los datos, por lo que, aunque muchos l铆deres est谩n intrigados por el potencial de la IA, un 娇色导航transformador no solo debe proporcionar la visi贸n de lo que es posible, sino tambi茅n ayudar a la organizaci贸n a comprender lo que se necesita para hacer realidad la visi贸n鈥�.
Los 娇色导航funcionales se ocupan de los almacenes de datos y la infraestructura de datos y dejan la curaci贸n de datos y la recolecci贸n de ideas a otros, dice Johnson. 鈥淓s imperativo que un 娇色导航transformador entienda y dise帽e c贸mo los datos crear谩n valor, cuidando toda la cadena de valor de los datos鈥�.
Carece de habilidades de comunicaci贸n y no se compromete con las partes interesadas
Los 娇色导航que no son buenos comunicadores y no se comprometen regularmente con las partes interesadas normalmente no impulsan un cambio real. Tampoco fomentan la colaboraci贸n entre las unidades de TI y de negocio.
Un 娇色导航que se esfuerza por explicar las ventajas de las nuevas tecnolog铆as a otros ejecutivos o a la gente de negocios tendr谩 dificultades para conseguir la aprobaci贸n de proyectos importantes. No basta con tener conocimientos t茅cnicos, tambi茅n hay que ser capaz de explicar el razonamiento que subyace a cada decisi贸n de forma que resuene entre las partes interesadas no t茅cnicas. Los que no pueden hacerlo suelen acabar con falta de apoyo, lo que significa que las iniciativas clave se estancan o ni siquiera llegan a despegar. La encuesta a los directores de sistemas de informaci贸n revel贸 que el 63% de ellos ten铆a previsto colaborar m谩s a menudo con los ejecutivos de las l铆neas de negocio a la hora de determinar las necesidades de la empresa en los pr贸ximos 12 meses.
No anima a los inform谩ticos a experimentar ni les ayuda a mejorar sus competencias
Los 娇色导航luchan por equilibrar las tareas innovadoras estrat茅gicas con los mandatos de optimizaci贸n. Esto deja poco margen para mejorar las competencias. Seg煤n el citado estudio, 鈥�el mayor obst谩culo que obliga a los responsables de TI a desviar tiempo y energ铆a de las tareas estrat茅gicas y de innovaci贸n es la escasez de personal y de competencias, citada por el 39% de los responsables de TI encuestados y mucho m谩s elevada entre los del sector educativo (71%) y la administraci贸n p煤blica (67%)鈥�.
Los 娇色导航que han seguido 鈥榤anteniendo las luces encendidas鈥� se enfrentan ahora a un reto imposible: Volver a formar a una plantilla poco receptiva a la automatizaci贸n de sus funciones laborales o quedarse atr谩s en la batalla de la eficiencia operativa, afirma Clydesdale-Cotter. Si no se da prioridad al aprendizaje y desarrollo continuos, los equipos de TI no estar谩n equipados con las habilidades necesarias para aprovechar las nuevas tecnolog铆as de forma eficaz.
础诲别尘谩蝉, cuando no se fomentan las nuevas ideas, el departamento de TI a menudo carece de sentido o entusiasmo. 鈥淐uando los equipos se sienten capacitados para experimentar, es m谩s probable que aporten ideas rompedoras que puedan impulsar la transformaci贸n digital鈥�, afirma Kalinov. 鈥淎lentar a su equipo a tomar posesi贸n de sus proyectos y probar nuevos enfoques solo fortalecer谩 su papel como l铆der transformacional鈥�.
C贸mo convertirse en un 娇色导航transformacional
Un 娇色导航innovador piensa como uno, dice Taylor de Cenlar, quien dice que busca 鈥渃ontratar a los mejores talentos posibles que puedan centrarse en la transformaci贸n, la innovaci贸n y las operaciones funcionales鈥�. Los 娇色导航transformacionales tambi茅n son proactivos a la hora de proporcionar una visi贸n clara de las nuevas tecnolog铆as y las estrategias de transformaci贸n que apoyan los objetivos empresariales generales, afirma.
鈥淔aculto a mis equipos para que busquen continuamente formas de mejorar los procesos y fomentar una cultura de creatividad y operaciones orientadas a las soluciones鈥�, afirma Taylor. 鈥淛untos, no solo nos adaptamos a las necesidades de los clientes y a las tendencias operativas, sino que lideramos el camino con innovaci贸n鈥�.
Para convertirse en un 娇色导航innovador o transformador, O鈥橬eill afirma que es necesario desarrollar una visi贸n de futuro que se alinee con la estrategia empresarial y cultivar una cultura de aprendizaje y experimentaci贸n continuos dentro de TI. Tambi茅n es importante que estos 娇色导航den prioridad a proyectos que impulsen el valor empresarial y se preparen para retos futuros. Pueden hacerlo colaborando con otros ejecutivos de la C-suite para comprender y dar forma a las necesidades empresariales, afirma. Por supuesto, tambi茅n deber铆an invertir en tecnolog铆as emergentes que ofrezcan posibles ventajas competitivas.
鈥淎l pasar de una mentalidad reactiva a una proactiva, los 娇色导航pueden liderar sus organizaciones no s贸lo para ponerse al d铆a, sino para adelantarse a la curva en nuestro panorama digital en r谩pida evoluci贸n鈥�, afirma O鈥橬eill.
Arnold, de Tampa General, apunta al lado m谩s suave de la ecuaci贸n. 鈥淭rabajar duro para desarrollar una cultura de autenticidad, amabilidad, transparencia y vulnerabilidad forma parte de la receta [de] un equipo fortalecido y preparado para aceptar la transformaci贸n continua鈥�, afirma. Un equipo inspirado con una mentalidad innovadora es m谩s propenso a dar el 100%, a帽ade.
Los 娇色导航tambi茅n deben estar abiertos al coaching y a la retroalimentaci贸n para apoyar nuevas ideas, afirma Arnold. 鈥淚nteresarse por el negocio, y no s贸lo por los componentes tecnol贸gicos, har谩 que las ideas sean m谩s eficaces gracias a la colaboraci贸n鈥�, afirma. 鈥淪alir al frente y mirar por encima del horizonte nuevas soluciones para resolver problemas reales y animar a los miembros del equipo a hacer lo mismo es un gran comienzo鈥�.
Los 娇色导航transformacionales saben c贸mo hacer malabares con todos los aspectos del trabajo y tienen una comprensi贸n mucho m谩s s贸lida de cu谩l es el superpoder de la empresa, dice Clydesdale-Cotter. 鈥淧ara ser un 娇色导航transformacional, hay que gestionar tanto las actividades tradicionales, de mantener las luces encendidas, como liderar una transformaci贸n digital que genere ingresos鈥�, concluye.
